Áp lực đổi mới mạnh mẽ từ thị trường

Ông Nguyá»…n Hữu Khánh – Trưởng phòng Kỹ thuật Công nghệ Sợi Hòa Thọ nhận định, chất lượng sản phẩm được ví nhÆ° “tấm há»™ chiếu” giữ chân khách hàng trong chuá»—i giá trị dệt may, vá»›i mặt hàng sợi mặc dù là “mắt xích” đầu của chuá»—i cung ứng, nhÆ°ng lại chịu áp lá»±c cạnh tranh gay gắt nhất. Khi thị trường ngày càng chuyển sang các dòng sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật cao, đặc biệt là sợi phục vụ nhuá»™m má»™t thành phần, chất lượng không còn là lợi thế mà trở thành Ä‘iều kiện bắt buá»™c. Theo đánh giá giai Ä‘oạn 2023 – 2025, các doanh nghiệp ngành Sợi nói chung ngày càng cạnh tranh gay gắt, không chỉ về chất lượng mà còn cạnh tranh về thứ tá»± Æ°u tiên của khách hàng. Trong bối cảnh khách hàng ngày càng Æ°u tiên các nhà cung cấp có khả năng đảm bảo chất lượng ổn định và truy xuất nguồn gốc rõ ràng, thì các yêu cầu về “đổi má»›i” công nghệ, sản phẩm chủ lá»±c là má»™t trong những yêu cầu “tất yếu”.

Theo nhận định của các doanh nghiệp trong ngành, sợi nhuộm một thành phần sẽ sớm trở thành tiêu chuẩn phổ biến, tương tự như sự chuyển dịch từ sợi CC sang CF trước đây. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp sợi phải nâng cấp chất lượng ở mức cao hơn, đồng thời kiểm soát chặt chẽ toàn bộ chuỗi sản xuất. Thực tiễn sản xuất cho thấy việc kiểm soát tốt một công đoạn riêng lẻ không còn đủ để đảm bảo chất lượng đầu ra. Với ngành Sợi, chất lượng sản phẩm là kết quả của cả một chuỗi giá trị, nơi mọi sai lệch nhỏ đều có thể cộng hưởng và bộc lộ ở thành phẩm cuối cùng. Trong đó, nguyên liệu đầu vào tiếp tục được xem là yếu tố nền tảng. Việc duy trì được nguồn nguyên liệu đồng đều, ít tạp chất, với các chỉ tiêu xơ được kiểm soát chặt chẽ sẽ mang đến chất lượng ổn định.

Ở góc độ công nghệ, công đoạn chải đóng vai trò như “bộ lọc” then chốt trước khi hình thành sợi. Tuy nhiên, hiệu quả xử lý không chỉ phụ thuộc vào thông số vận hành mà còn chịu tác động lớn từ chất lượng đầu vào và tình trạng thiết bị. Khi nguyên liệu chưa đồng nhất hoặc thiết bị chưa được tối ưu, khả năng loại bỏ tạp chất và xơ ngắn sẽ bị hạn chế, từ đó ảnh hưởng đến độ đều và cấu trúc sợi. Đặc biệt với các dòng sản phẩm có yêu cầu cao như sợi nhuộm một thành phần, chỉ cần những sai khác nhỏ cũng có thể dẫn đến lỗi bề mặt sau nhuộm, làm giảm giá trị sản phẩm. Bên cạnh đó, yếu tố quản trị sản xuất ngày càng thể hiện rõ vai trò trong việc duy trì chất lượng ổn định. Việc thiếu tính chủ động trong kế hoạch sản xuất, thường xuyên thay đổi đơn hàng hoặc điều chỉnh nhịp độ vận hành có thể khiến hệ thống khó duy trì trạng thái tối ưu. Đồng thời, công tác kiểm soát nguyên liệu hồi nếu chưa chặt chẽ cũng tiềm ẩn nguy cơ làm sai lệch thành phần, ảnh hưởng đến tính đồng nhất của sợi và gây lỗi trong các công đoạn tiếp theo.

Tổng thể, bài toán chất lượng trong ngành Sợi không nằm ở một khâu riêng biệt mà đòi hỏi cách tiếp cận đồng bộ, từ nguyên liệu, công nghệ đến quản trị. Đây cũng chính là thách thức chung của nhiều doanh nghiệp sợi trong hành trình nâng cấp chất lượng, đặc biệt khi hướng tới các dòng sản phẩm có giá trị gia tăng cao.

Không chỉ đối mặt với yêu cầu về chất lượng, ngành Sợi còn chịu áp lực lớn từ biến động giá nguyên liệu. Dự báo trong ngắn hạn, giá bông ICE sẽ tiếp tục biến động do ảnh hưởng của tỷ giá USD, chính sách thương mại và tình hình địa chính trị. Trong trung và dài hạn, nhu cầu dệt may phục hồi cùng với chi phí xơ polyester tăng sẽ hỗ trợ giá bông, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng áp lực chi phí sản xuất. Điều này buộc các doanh nghiệp phải tối ưu hóa cả chất lượng lẫn hiệu quả vận hành.

“Với Hòa Thọ, hiện các sản phẩm sợi thành phẩm không chỉ cho thị trường xuất khẩu mà còn cung ứng ngay trong thị trường nội địa. Tuy nhiên, sự đa dạng về thị trường cũng đồng nghĩa với yêu cầu chất lượng ngày càng khắt khe và khác biệt. Trong khi đó, danh mục sản phẩm của Hòa Thọ vẫn chủ yếu tập trung vào các dòng sợi truyền thống, chưa có nhiều sản phẩm mang tính đặc thù hoặc tạo lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Do đó, chiến lược trước mắt là duy trì sản xuất các dòng sợi pha thế mạnh như CVCD và TCM. Tuy nhiên, về lâu dài, đích đến của Hòa Thọ sẽ là chuyển dịch sang các dòng sợi có giá trị cao hơn, giá trị gia tăng cao hơn” – ông Nguyễn Hữu Khánh phân tích.

 Xây dựng hệ thống từ nguyên liệu đến chuyển đổi số

Lãnh đạo Tổng Công ty phân tích, để nâng cao chất lượng sợi, Hòa Thọ xác định cần triển khai một hệ thống giải pháp đồng bộ, bắt đầu từ nguyên liệu. Ở khâu đầu vào, phương án pha bông được cải tiến với yêu cầu chặt chẽ về các chỉ tiêu như micronaire, độ bền xơ, tỷ lệ xơ ngắn và tạp chất thấp. Đồng thời, việc tăng tồn kho bông lên 3–3,5 tháng và xơ lên 1,5–2 tháng giúp ổn định sản xuất và giảm rủi ro thay đổi lô hàng.

Trong quản lý xơ và hồi, các giải pháp tập trung vào kiểm soát chặt chẽ từng lô, từng container, phân loại rõ ràng cúi hồi và đảm bảo tỷ lệ pha đúng quy định. Đây là điều kiện tiên quyết để đảm bảo tính đồng nhất của sợi. Về công nghệ, việc thử nghiệm và tối ưu thông số cần được thực hiện thường xuyên. Sản xuất theo line cố định cho từng loại sợi, hạn chế thay đổi mặt hàng và chỉ cho phép biến động trong phạm vi hẹp là hướng đi quan trọng để ổn định chất lượng. Ở khâu sản xuất, việc lập kế hoạch trước 15 ngày giúp chủ động hơn trong vận hành. Đồng thời, cần siết chặt kiểm soát định lượng, tăng cường vệ sinh và áp dụng 5S nhằm giảm thiểu sai lệch. Đối với thiết bị, định hướng là đẩy mạnh tự động hóa, đầu tư hệ thống giám sát chất lượng theo thời gian thực và áp dụng bảo trì dự đoán. Đây không chỉ là giải pháp nâng cao chất lượng mà còn giúp giảm chi phí dài hạn.

Cùng với đó, một trong những yếu tố không thể thay thế trong mọi cải tiến công nghệ chính là nguồn nhân lực. Việc đào tạo đội ngũ kỹ thuật, cập nhật kiến thức về công nghệ sợi – dệt – nhuộm, đặc biệt là sợi nhuộm một thành phần, cần được đặt lên hàng đầu. Các chương trình đào tạo ngắn hạn, hội thảo chuyên sâu và hoạt động tham quan học tập tại các đơn vị đã thành công như: Việt Trí, Vinatex Phú Cường… sẽ giúp rút ngắn khoảng cách về công nghệ và kinh nghiệm. Song song đó, chuyển đổi số với việc triển khai hệ thống ERP ngành sợi và ứng dụng E-Office sẽ tạo nền tảng quản trị hiện đại, giúp kiểm soát chất lượng xuyên suốt và minh bạch hơn.

Có thể thấy, bài toán nâng cao chất lượng sợi tại Hòa Thọ không chỉ là câu chuyện kỹ thuật, mà là sự thay đổi toàn diện từ tư duy đến cách vận hành. Trong bối cảnh sợi nhuộm một thành phần đang trở thành tiêu chuẩn mới, doanh nghiệp không còn nhiều thời gian để “thích nghi dần” giúp đáp ứng các yêu cầu của thị trường. Việc nhận diện đúng các “điểm nghẽn” – từ nguyên liệu, công nghệ đến quản trị chính là bước khởi đầu quan trọng, nhưng quan trọng hơn là sự quyết liệt trong triển khai các giải pháp đồng bộ. Với Hòa Thọ, việc nâng cao chất lượng sản phẩm chính là “chìa khóa” giúp Tổng Công ty tái cơ cấu, định vị thương hiệu trong chuỗi giá trị dệt may và khách hàng, từng bước chinh phục các phân khúc cao cấp và phát triển bền vững trong giai đoạn mới.

(Ghi chép từ Hội thảo “Giải pháp nâng cao chất lượng sợi hướng đến đảm bảo nhuộm một thành phần” của Hòa Thọ)

Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 4/2026. Chi tiết tại đây!

Nghiên cứu các trường hợp điển hình từ các doanh nghiệp thời trang và dệt may quốc tế như Adidas, Inditex và Shima Seiki cho thấy việc kết hợp dữ liệu sản xuất thời gian thực với các công cụ quản trị tài chính hiện đại có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản xuất, tối ưu chuỗi cung ứng và nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trường thị trường biến động nhanh.

Chuyển đổi số và thay đổi cấu trúc chi phí trong ngành dệt may

Trong những năm gần đây, ngành dệt may toàn cầu đang bước vào một giai đoạn chuyển đổi sâu sắc dưới tác động của công nghệ số và sản xuất thông minh. Các hệ thống sản xuất truyền thống vốn dựa nhiều vào lao động thủ công đang được thay thế bằng các nhà máy tích hợp dữ liệu, nơi các thiết bị, máy móc và quy trình sản xuất được kết nối thông qua Internet of Things (IoT), hệ thống quản lý sản xuất (MES) và các nền tảng phân tích dữ liệu.

Sự chuyển đổi này không chỉ làm thay đổi phương thức sản xuất mà còn tác động mạnh đến cấu trúc chi phí của doanh nghiệp. Đặc biệt, với sự phát triển của các sản phẩm dệt may thông minh – như quần áo thể thao tích hợp cảm biến sinh học, vật liệu dệt dẫn điện hoặc thiết bị đeo theo dõi sức khỏe – chi phí sản xuất không còn chỉ bao gồm nguyên liệu và lao động, mà còn liên quan đến phần mềm, dữ liệu và công nghệ điện tử.

Một số nghiên cứu gần đây về dệt may thông minh cho thấy, doanh nghiệp thường đối mặt với bốn đặc điểm chi phí nổi bật: chi phí nghiên cứu phát triển cao, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chuỗi cung ứng phức tạp và nhu cầu thị trường biến động mạnh. Trong bối cảnh đó, các hệ thống kế toán chi phí truyền thống vốn được thiết kế cho mô hình sản xuất ổn định và tiêu chuẩn hóa trở nên kém hiệu quả, bởi chúng không thể phản ánh chính xác sự biến động chi phí trong các môi trường sản xuất linh hoạt và công nghệ cao.

Vì vậy, nhiều doanh nghiệp dệt may đang chuyển sang các mô hình quản trị chi phí dựa trên dữ liệu thời gian thực nhằm nâng cao khả năng kiểm soát chi phí và hỗ trợ ra quyết định tài chính. Trong hệ thống quản trị chi phí hiện đại, việc kiểm soát chi phí không chỉ diễn ra trong giai đoạn sản xuất mà còn bắt đầu từ giai đoạn thiết kế sản phẩm, nơi phần lớn chi phí vòng đời được quyết định.

Quản trị chi phí vòng đời trong thiết kế sản phẩm thời trang

Một trong những đặc điểm quan trọng của sản phẩm công nghệ là phần lớn chi phí vòng đời được quyết định ngay từ giai đoạn thiết kế. Trong nhiều ngành công nghiệp, khoảng 70–80% tổng chi phí vòng đời của sản phẩm đã được “khóa” trong giai đoạn R&D và thiết kế ban đầu.

Điều này đặc biệt đúng đối với các sản phẩm dệt may công nghệ cao. Ví dụ, trong quá trình phát triển áo khoác thông minh có khả năng sưởi ấm, doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa vật liệu graphene có tuổi thọ dài nhưng giá thành cao hoặc vật liệu sợi carbon có chi phí thấp hơn nhưng tuổi thọ ngắn hơn. Quyết định này không chỉ ảnh hưởng đến chi phí sản xuất ban đầu mà còn tác động đến chi phí bảo trì, bảo hành và vòng đời sản phẩm.

Một ví dụ điển hình là công ty Toray Industries (Nhật Bản) – một trong những nhà phát triển vật liệu dệt công nghệ cao hàng đầu thế giới. Khi phát triển các vật liệu dệt dẫn điện cho ngành y tế và thể thao, Toray đã áp dụng phương pháp phân tích chi phí vòng đời để so sánh các loại sợi dẫn điện khác nhau. Kết quả cho thấy mặc dù một số vật liệu có chi phí sản xuất ban đầu cao hơn khoảng 20 – 30%, nhưng tuổi thọ sản phẩm dài hơn gấp đôi, giúp giảm đáng kể tổng chi phí vòng đời của sản phẩm.

Trong ngành thời trang thể thao, khi Nike phát triển dòng giày Flyknit vào đầu thập niên 2010, hãng đã sử dụng công nghệ dệt sợi kỹ thuật số để tạo phần thân giày từ một mảnh vật liệu duy nhất. Phương pháp này giúp giảm đáng kể lượng vật liệu dư thừa trong quá trình sản xuất. Theo công bố của Nike, công nghệ Flyknit có thể giảm khoảng 60% lượng vật liệu lãng phí so với phương pháp cắt may truyền thống. Ngoài ra, việc giảm số lượng công đoạn sản xuất cũng giúp giảm chi phí lao động và rút ngắn thời gian sản xuất.

Những phân tích này cho thấy quản trị chi phí hiệu quả cần được triển khai ngay từ giai đoạn thiết kế sản phẩm, thay vì chỉ tập trung vào giai đoạn sản xuất.

Dữ liệu sản xuất và kiểm soát chi phí trong nhà máy thông minh

Bên cạnh giai đoạn thiết kế, một thách thức khác trong ngành dệt may thông minh là sự tồn tại của nhiều loại chi phí ẩn trong quá trình sản xuất. Khi sản phẩm kết hợp giữa vật liệu dệt và linh kiện điện tử, quy trình sản xuất trở nên phức tạp hơn và phát sinh nhiều nguồn chi phí khó xác định.

Những chi phí này có thể bao gồm hao hụt linh kiện điện tử nhỏ, lỗi tích hợp giữa module điện tử và vật liệu dệt, chi phí kiểm tra chức năng sản phẩm hoặc tiêu hao năng lượng trong các công đoạn sản xuất DỆT MAY đặc biệt. Trong nhiều doanh nghiệp, các chi phí này thường được phân bổ theo phương pháp truyền thống như giờ lao động hoặc giờ máy, dẫn đến việc giá thành sản phẩm bị sai lệch và khó xác định nguồn gốc thực sự của chi phí.

Một ví dụ nổi bật về việc sử dụng dữ liệu sản xuất để kiểm soát chi phí là dự án Speedfactory của Adidas. Nhà máy Speedfactory đầu tiên được Adidas đưa vào vận hành tại Ansbach (Đức) năm 2016 với mức đầu tư khoảng 30 triệu USD. Nhà máy này sử dụng hệ thống robot, cảm biến và dữ liệu sản xuất thời gian thực để tự động hóa nhiều công đoạn sản xuất giày thể thao.

Theo báo cáo của Adidas, nhờ hệ thống sản xuất dựa trên dữ liệu, thời gian sản xuất một đôi giày có thể giảm từ khoảng 60 ngày trong chuỗi cung ứng truyền thống xuống còn chưa đến một tuần. Đồng thời, việc sử dụng robot và hệ thống cắt vật liệu tự động giúp giảm đáng kể lượng vật liệu dư thừa, góp phần giảm chi phí sản xuất khoảng 15 – 20% đối với một số dòng sản phẩm. Trong khi đó, với mô hình sản xuất truyền thống của ngành giày thể thao, thời gian từ khi thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được đưa ra thị trường có thể kéo dài từ 12 đến 18 tháng.

Ngoài việc giảm thời gian sản xuất, hệ thống dữ liệu trong nhà máy còn giúp doanh nghiệp phát hiện các nguồn chi phí ẩn, chẳng hạn như hao hụt vật liệu, lỗi sản xuất hoặc tiêu hao năng lượng. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh quy trình sản xuất kịp thời nhằm giảm chi phí và nâng cao hiệu quả vận hành.

Mặc dù Adidas sau đó đã chuyển phần lớn công nghệ của Speedfactory sang các nhà máy đối tác tại châu Á, mô hình sản xuất dựa trên dữ liệu của dự án này đã trở thành một ví dụ quan trọng về việc ứng dụng dữ liệu thời gian thực trong kiểm soát chi phí sản xuất.

Dữ liệu thị trường và tối ưu chuỗi cung ứng thời trang

Không chỉ trong sản xuất, dữ liệu cũng đóng vai trò quan trọng trong việc quản trị chi phí chuỗi cung ứng. Một trong những doanh nghiệp nổi bật trong lĩnh vực này là Inditex, tập đoàn sở hữu thương hiệu Zara. Mô hình kinh doanh của Zara dựa trên hệ thống dữ liệu thời gian thực kết nối giữa cửa hàng, trung tâm phân phối và nhà máy sản xuất.

Mỗi ngày, dữ liệu bán hàng từ hàng nghìn cửa hàng Zara trên toàn thế giới được gửi về trung tâm điều hành của tập đoàn. Các nhà thiết kế và nhà quản lý chuỗi cung ứng sử dụng dữ liệu này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất và phát triển sản phẩm mới.

Nhờ hệ thống dữ liệu này, Zara có thể đưa một thiết kế mới từ ý tưởng đến cửa hàng trong khoảng 2 – 3 tuần, nhanh hơn nhiều so với chu kỳ 3 – 6 tháng của ngành thời trang truyền thống. Quan trọng hơn, việc phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường giúp giảm đáng kể lượng tồn kho và chi phí giảm giá cuối mùa – một trong những nguồn chi phí lớn nhất trong ngành thời trang.

Công nghệ sản xuất mới và hiệu quả chi phí

Bên cạnh dữ liệu và hệ thống quản trị, sự phát triển của các công nghệ sản xuất mới cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm chi phí nguyên liệu, năng lượng và lao động, qua đó nâng cao hiệu quả vận hành trong ngành dệt may thông minh.

Công ty Shima Seiki (Nhật Bản) là một trong những nhà phát triển công nghệ dệt kim tiên tiến hàng đầu thế giới. Công nghệ WholeGarment của hãng cho phép sản xuất quần áo liền mảnh trực tiếp từ máy dệt, loại bỏ hoàn toàn công đoạn cắt và may.

Phương pháp sản xuất này mang lại nhiều lợi ích về chi phí. Thứ nhất, việc loại bỏ công đoạn cắt giúp giảm đáng kể lượng vải dư thừa trong quá trình sản xuất. Thứ hai, việc giảm số lượng công đoạn sản xuất giúp giảm chi phí lao động và rút ngắn thời gian sản xuất.

Ngoài ra, công nghệ WholeGarment còn cho phép sản xuất các sản phẩm cá nhân hóa theo yêu cầu của khách hàng mà không làm tăng đáng kể chi phí sản xuất, mở ra những cơ hội mới cho mô hình sản xuất theo nhu cầu (on-demand manufacturing).

Hàm ý đối với doanh nghiệp dệt may

Đối với các doanh nghiệp dệt may, việc triển khai quản trị chi phí số thường bao gồm ba bước quan trọng. Thứ nhất là xây dựng hệ thống dữ liệu tích hợp giữa các nền tảng ERP, MES và hệ thống quản lý chuỗi cung ứng. Thứ hai là phát triển năng lực phân tích dữ liệu trong đội ngũ quản lý để khai thác hiệu quả các thông tin từ hệ thống dữ liệu. Thứ ba là thiết lập các quy trình ra quyết định dựa trên dữ liệu nhằm đảm bảo các quyết định chiến lược được hỗ trợ bởi thông tin chi phí chính xác và kịp thời.

Trong bối cảnh ngành thời trang ngày càng yêu cầu tốc độ phản ứng nhanh và tính minh bạch cao trong chuỗi cung ứng, năng lực quản trị chi phí dựa trên dữ liệu đang trở thành một yếu tố quan trọng trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 4/2026. Chi tiết tại đây!

Cải tiến nhỏ – Thay đổi lá»›n

Tại Nhà máy Sợi – Công ty Cổ phần Dệt May Huế, sau một thời gian sử dụng nhất định, tình trạng màn hình LCD của các thiết bị mờ, cháy, hiển thị kém diễn ra khá phổ biến, khiến công nhân gặp khó khăn trong việc quan sát thông số, thao tác vận hành, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất. Thông thường, Nhà máy sẽ đặt hàng các đơn vị bảo trì đến sửa chữa, thay mới toàn bộ màn hình. Tuy nhiên, chi phí cho mỗi lần thay thế không hề nhỏ, đặc biệt khi số lượng thiết bị lớn, làm tăng chi phí sản xuất và gây gián đoạn trong quá trình vận hành.

Từ thá»±c tế đó, anh Phạm Trung Dá»± – Trưởng bá»™ phận Ä‘iện Nhà máy Sợi đã chủ Ä‘á»™ng tìm kiếm giải pháp khắc phục. Sau khi tìm hiểu thị trường, anh Dá»± nhận thấy nguyên nhân chính khiến màn hình LCD bị mờ nằm ở lá»›p phim phân cá»±c (polarizer) bị xuống cấp. Đây là má»™t bá»™ phận có thể thay thế riêng lẻ, thường được sá»­ dụng trong các thiết bị Ä‘iện tá»­ nhÆ° màn hình TV. Từ phát hiện đó, anh mạnh dạn thá»­ nghiệm phÆ°Æ¡ng án phục hồi màn hình gồm các bÆ°á»›c: (1) Tháo các màn hình LCD bị mờ, cháy; (2) Bỏ lá»›p phim phân cá»±c cÅ© ở cả 2 mặt; (3) Vệ sinh bề mặt màn hình; (4) Dán lại phim phân cá»±c má»›i.

Nghe có vẻ rất đơn giản, nhưng trong thực tế, đây là công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, chính xác và kiên nhẫn. Lớp keo cũ bám chặt trên LCD rất khó làm sạch, nếu vệ sinh không kỹ, màn hình vẫn bị mờ sau khi dán phim mới. Từ thực tế này, anh Dự tiếp tục bổ sung các bước: sử dụng dung môi acetone làm mềm lớp keo, kết hợp dụng cụ cắt giấy giúp loại bỏ hoàn toàn lớp keo cũ, trả lại bề mặt sạch cho màn hình. Sau khi cải tiến và hoàn thiện quy trình, chất lượng màn hình đã đạt yêu cầu: màn hình hiển thị sáng rõ trở lại, giúp thao tác vận hành và cài đặt nhanh, chính xác. Theo tính toán, mỗi màn hình được phục hồi giúp tiết kiệm từ 2 đến 5 triệu đồng, tùy theo loại thiết bị. Với số lượng máy móc lớn trong nhà máy, tổng giá trị làm lợi rất đáng kể.

Sáng kiến của anh Phạm Trung Dự đã nhận được sự đánh giá cao từ lãnh đạo và đồng nghiệp. Anh cho biết, niềm vui lớn nhất không chỉ là giải thưởng, mà là việc sáng kiến của mình được áp dụng vào thực tế, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất. Đây cũng chính là động lực để anh tiếp tục tìm tòi, sáng tạo và đóng góp nhiều hơn trong thời gian tới. “Trong lao động sản xuất, khi phát hiện vấn đề chưa hợp lý, mỗi cá nhân hãy chủ động tìm giải pháp, mạnh dạn đề xuất cải tiến với cấp trên. Chính hành động nhỏ này sẽ tạo nên những thay đổi lớn” – anh Dự chia sẻ.

Hợp lý hóa quy trình – Tối ưu hiệu quả sản xuất

Từ năm 2007, thị hiếu người tiêu dùng trên thị trường may mặc chuyển từ nguyên liệu sợi TC và CVC sang sử dụng sợi Filament mềm mại, thoáng khí với tông màu sáng. Nhà máy Dệt nhuộm Công ty Cổ phần Dệt May Huế là một trong những đơn vị đầu tiên trên toàn quốc chuyển đổi nguyên liệu đáp ứng người tiêu dùng.

Từ quan sát thực tế tại Nhà máy Dệt nhuộm, anh Phan Anh Tuấn – Tổ trưởng tổ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, Công ty CP Dệt May Huế nhận thấy quy trình sản xuất truyền thống gần 20 năm đang tồn tại những công đoạn không cần thiết, gây tốn kém thời gian và chi phí sản xuất.

TrÆ°á»›c đây, quy trình nhuá»™m vải Filament phải trải qua nhiều bÆ°á»›c: vải má»™c phải trải qua các bÆ°á»›c tẩy ở 98 Ä‘á»™ trong 20 phút, giặt sau tẩy ở 80 Ä‘á»™ trong 20 phút, sau đó nhuá»™m phân tán, giặt sau nhuá»™m, tiếp tục làm mềm, ra vải để hoàn tất. Thời gian thá»±c hiện má»™t mẻ nhuá»™m từ 430 – 540 phút.

Từ quan sát thực tế, anh Tuấn đã mạnh dạn đề xuất rút gọn quy trình: đưa trực tiếp vải mộc vào nhuộm phân tán, sau đó giặt sau nhuộm, bỏ qua hoàn toàn công đoạn tẩy và giặt sau tẩy. Sau quá trình thử nghiệm kỹ lưỡng, kết quả cho thấy các mẻ vải vẫn đảm bảo đầy đủ các tiêu chí về ngoại quan, cơ lý và độ bền màu. Trong khi đó, thời gian thực hiện mỗi mẻ nhuộm được rút ngắn đáng kể, giảm tới 150 –180 phút mỗi lần. Không chỉ dừng ở hiệu quả kỹ thuật, sáng kiến còn mang lại giá trị kinh tế rõ rệt. Việc loại bỏ công đoạn tẩy giúp tiết kiệm đáng kể điện, nước, hóa chất và nhiệt lượng. Theo báo cáo tổng kết năm 2025, chi phí tiết kiệm được số tiền điện – hơi – nước là gần 645 triệu đồng với sản lượng gần 747 tấn vải. Điều này góp phần trực tiếp vào việc giảm giá thành, nâng cao hiệu quả sản xuất và cải thiện thu nhập cho người lao động.

Song song với cải tiến quy trình nhuộm, anh Tuấn còn tiếp tục tìm ra những giải pháp tối ưu ở các công đoạn hỗ trợ, tiêu biểu là sáng kiến “Cải tiến quy trình vệ sinh máy nhuộm” – một công đoạn tuy nhỏ nhưng lại tiêu tốn không ít chi phí và tiềm ẩn rủi ro vận hành.

Trước đây, sau khoảng 15–20 mẻ nhuộm, máy phải được vệ sinh bằng cách đưa vải vào máy, cấp hóa chất, gia nhiệt ở 135 độ trong 30 phút rồi vệ sinh lại máy. Tuy nhiên, phương pháp này bộc lộ nhiều hạn chế: vải vệ sinh nhanh bị mục sau 4–6 lần sử dụng, phải thay mới thường xuyên; hiệu quả làm sạch không triệt để do vải không tiếp xúc được với các vị trí khuất trong máy; nếu tăng vòng quay để cải thiện làm sạch thì lại tiềm ẩn nguy cơ vải cuốn vào guồng, gây rối và có thể dẫn đến cháy động cơ.

Từ thực tế đó, anh Tuấn đã đề xuất một cách tiếp cận hoàn toàn mới: không sử dụng vải vệ sinh. Thay vào đó, chỉ cần cấp nước khoảng 2/3 thể tích máy, bổ sung hóa chất và gia nhiệt để vệ sinh. Điểm mấu chốt của cải tiến là tăng áp lực họng hút thêm 30% so với khi nhuộm, nhằm tạo lực va đập mạnh của dung dịch, đồng thời sinh bọt phủ kín toàn bộ bề mặt bên trong máy. Ở nhiệt độ cao, kết hợp với hóa chất và cơ chế tạo bọt, toàn bộ cặn bẩn và thuốc nhuộm bám trong các ngóc ngách đều được bóc tách hiệu quả.

Quy trình mới không chỉ làm sạch triệt để hơn mà còn đảm bảo an toàn cho thiết bị và người vận hành, đồng thời loại bỏ hoàn toàn việc sử dụng vải vệ sinh. Hiệu quả kinh tế vì thế cũng rất rõ ràng: trung bình mỗi quý, đơn vị trước đây phải sử dụng khoảng 300 kg vải vệ sinh với giá 58.723 đồng/kg, mỗi năm có thể tiết kiệm tới 1.200 kg vải, tương đương hơn 70 triệu đồng.

Đằng sau những cải tiến mang lại hiệu quả thiết thực ấy là sự đồng hành và khích lệ từ Ban Giám đốc Công ty cũng như tập thể đơn vị. Anh Tuấn chia sẻ, trong suốt quá trình thực hiện, anh luôn nhận được sự động viên, tạo điều kiện thử nghiệm và ghi nhận kịp thời. Chính môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo đã trở thành động lực để anh tiếp tục nghiên cứu, đề xuất thêm nhiều cải tiến mới.

Hai sáng kiến trên của anh Dự và anh Tuấn đều xuất phát từ thực tiễn sản xuất, từ những quan sát và trăn trở rất cụ thể của người lao động. Cả hai tác giả đã nhận giải Phong trào của cuộc thi “Sáng kiến hay – Chia sẻ ngay” do Công đoàn Dệt May Việt Nam tổ chức.

Xây dựng môi trường khuyến khích sáng tạo

Nhận thức rõ vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, Dệt May Huế đã không ngừng tạo điều kiện để phong trào cải tiến phát triển. Bên cạnh các cuộc thi sáng kiến, công ty còn triển khai nhiều hoạt động nhằm khuyến khích tinh thần đổi mới trong toàn hệ thống.

Tháng 3 vừa qua, nhân dịp kỷ niệm 38 năm thành lập, Dệt May Huế đã tổ chức cuộc thi sáng tạo clip với mục tiêu lan tỏa hình ảnh môi trường làm việc tích cực, chuyên nghiệp và nhân văn. Chỉ trong vòng 15 ngày, cuộc thi đã thu hút 60 clip tham gia, với hơn 52.000 lượt tương tác trên các nền tảng mạng xã hội. 22 clip xuất sắc nhất đã được vinh danh, không chỉ bởi chất lượng hình ảnh hay kỹ thuật hậu kỳ, mà còn bởi thông điệp truyền cảm hứng về môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và hành trình phát triển của người lao động cùng đơn vị. Đây là minh chứng cho sự sáng tạo không giới hạn của cán bộ công nhân viên, không chỉ trong sản xuất mà còn trong cách kể câu chuyện về chính mình với doanh nghiệp.

Song song với các hoạt động truyền thông, phong trào thi đua tăng năng suất lao động cũng được triển khai rộng khắp tại các nhà máy May 1, 2, 3, 4 và Chi nhánh Quảng Bình. Đây là một hoạt động mang tính thực tiễn cao, góp phần thúc đẩy phong trào “Lao động giỏi – Luyện tay nghề”. Các đơn vị tham gia đều có sự chuẩn bị nghiêm túc, tổ chức bài bản và thể hiện tinh thần quyết tâm cao. Kết quả cho thấy, hầu hết các tổ may không chỉ đạt mà còn vượt mục tiêu năng suất đề ra. Đồng thời, chất lượng sản phẩm được kiểm soát tốt, tỷ lệ lỗi giảm rõ rệt so với những ngày sản xuất bình thường. Điều này cho thấy, khi người lao động được đặt trong môi trường thi đua tích cực, họ sẽ phát huy tối đa năng lực của mình. Quan trọng hơn, những kinh nghiệm và kỹ năng tích lũy được từ phong trào sẽ tiếp tục được áp dụng vào sản xuất hàng ngày, tạo nên sự cải thiện bền vững.

Những kết quả đạt được tại Dệt May Huế không chỉ đến từ từng sáng kiến riêng lẻ, mà là kết quả của một quá trình xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Đó là môi trường mà mỗi người lao động đều được khuyến khích suy nghĩ, thử nghiệm và đóng góp ý tưởng, là nơi những sáng kiến, dù lớn hay nhỏ, đều được ghi nhận và tôn vinh kịp thời.

Trong sức sống chuyển mình mạnh mẽ của ngành dệt may toàn cầu, khi những thách thức mới tiếp tục đặt ra, chính tinh thần đổi mới sáng tạo là chìa khóa giúp doanh nghiệp thích ứng và bứt phá. Đây cũng là nền tảng để mỗi người lao động không ngừng hoàn thiện bản thân, đóng góp vào sự phát triển chung, để mỗi sáng kiến nhỏ là một bước tiến lớn cho doanh nghiệp.

Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 4/2026. Chi tiết tại đây!

NHỮNG NỘI DUNG CỐT LÕI CỦA NGHỊ QUYẾT 79

Mục tiêu chiến lược

Nghị quyết đặt ra các mục tiêu quan trọng để kinh tế nhà nước thực sự trở thành lực lượng vật chất quan trọng:

• Vai trò chủ đạo: Nâng cao hiệu quả, phát huy tính tiên phong trong các ngành, lÄ©nh vá»±c then chốt, thiết yếu và quốc phòng, an ninh.
• Dẫn dắt phát triển: Kinh tế nhà nÆ°á»›c đóng vai trò mở đường, há»— trợ các thành phần kinh tế khác (nhÆ° kinh tế tÆ° nhân, kinh tế tập thể) cùng phát triển.
• Tầm nhìn quốc tế: Phấn đấu Ä‘Æ°a từ 1 đến 3 doanh nghiệp nhà nÆ°á»›c vào nhóm 500 doanh nghiệp lá»›n nhất thế giá»›i (Fortune Global 500).
• Kinh tế số & Công nghệ: Tập trung nguồn lá»±c vào công nghệ lõi, hạ tầng số quốc gia và các mô hình kinh tế má»›i nhÆ° kinh tế dữ liệu.

Các nhiệm vụ và giải pháp trọng tâm

Để hiện thực hóa các mục tiêu trên, Nghị quyết 79 đưa ra các nhóm giải pháp chính:

• Hoàn thiện thể chế: Rà soát và sá»­a đổi các quy định pháp luật (nhÆ° Luật Đất Ä‘ai) để tháo gỡ Ä‘iểm nghẽn, tạo “bệ phóng” cho doanh nghiệp nhà nÆ°á»›c.
• CÆ¡ cấu lại doanh nghiệp: Thá»±c hiện thoái vốn tại các lÄ©nh vá»±c không trọng yếu để tập trung vốn vào các dá»± án hạ tầng chiến lược.
• KhÆ¡i thông nguồn vốn: Mở rá»™ng không gian tăng vốn cho các ngân hàng thÆ°Æ¡ng mại Nhà nÆ°á»›c trụ cá»™t để há»— trợ nền kinh tế.
• Đổi má»›i quản trị: Áp dụng các tiêu chuẩn quản trị hiện đại, tách bạch chức năng quản lý nhà nÆ°á»›c và chức năng chủ sở hữu vốn tại doanh nghiệp.

Ba khía cạnh để định hướng, điều tiết và dẫn dắt

Theo Nghị quyết 79, vai trò “mở đường” và há»— trợ của doanh nghiệp nhà nÆ°á»›c (DNNN) đối vá»›i các thành phần kinh tế khác (tÆ° nhân, FDI, tập thể) được thể hiện qua 3 khía cạnh chính:

• Đầu tÆ° vào những lÄ©nh vá»±c “khó và má»›i”

DNNN đóng vai trò là lực lượng tiên phong dấn thân vào các lĩnh vực đòi hỏi vốn lớn, rủi ro cao hoặc lợi nhuận chậm mà khu vực tư nhân chưa muốn hoặc chưa thể làm, như:

– Hạ tầng chiến lược: Giao thông cao tốc, cảng biển sâu, hạ tầng năng lượng tái tạo.

– Công nghệ lõi: Đầu tÆ° nghiên cứu và phát triển (R&D) trong các ngành công nghệ cao, bán dẫn, trí tuệ nhân tạo (AI).

– Chuyển đổi số: Xây dá»±ng các nền tảng số dùng chung, trung tâm dữ liệu quốc gia.

• Tạo lập “hệ sinh thái” và chuá»—i cung ứng

Thay vì cạnh tranh trá»±c tiếp, DNNN đóng vai trò “hạt nhân” để kéo theo các doanh nghiệp khác cùng phát triển:

– Làm đầu tàu chuá»—i giá trị: DNNN là bên đặt hàng, tạo thị trường cho các doanh nghiệp tÆ° nhân vừa và nhỏ cung cấp linh kiện, dịch vụ phụ trợ.

– Há»— trợ vốn và tín dụng: Các ngân hàng thÆ°Æ¡ng mại Nhà nÆ°á»›c đóng vai trò Ä‘iều tiết, cung ứng vốn Æ°u đãi cho các lÄ©nh vá»±c Æ°u tiên, giúp doanh nghiệp tÆ° nhân tiếp cận nguồn lá»±c tài chính dá»… dàng hÆ¡n.

• Đảm bảo môi trường kinh doanh ổn định

DNNN giữ vai trò “bà đỡ” về mặt hạ tầng và an sinh, tạo Ä‘iều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh:

– Cung cấp dịch vụ công thiết yếu: Đảm bảo Ä‘iện, nÆ°á»›c, xăng dầu và viá»…n thông vá»›i giá cả ổn định, giúp giảm chi phí đầu vào cho toàn bá»™ nền kinh tế.

– Điều tiết vÄ© mô: Can thiệp vào thị trường khi có biến Ä‘á»™ng lá»›n để bảo vệ sản xuất trong nÆ°á»›c và tâm lý nhà đầu tÆ°.

Tiên phong 4 nhóm lĩnh vực then chốt

Theo Nghị quyết 79, các DNNN sẽ không đầu tÆ° dàn trải mà tập trung nguồn lá»±c vào 4 nhóm lÄ©nh vá»±c then chốt sau đây để đóng vai trò “mở đường”:

• Hạ tầng chiến lược và Giao thông

Đây là nền tảng để giảm chi phí logistics cho toàn bộ nền kinh tế:

– Đường bá»™ & Đường sắt: Các dá»± án đường bá»™ cao tốc trục dọc – ngang, đặc biệt là hệ thống đường sắt tốc Ä‘á»™ cao và đường sắt đô thị.

– Cảng biển & Hàng không: Đầu tÆ° các cảng cá»­a ngõ quốc tế và mở rá»™ng các sân bay huyết mạch.

• Năng lượng và An ninh năng lượng

Tập trung vào chuyển đổi xanh để hỗ trợ cam kết Net Zero:

– Năng lượng tái tạo: Điện gió ngoài khÆ¡i, Ä‘iện mặt trời và các nguồn năng lượng má»›i (Hydro xanh).

– Hạ tầng truyền tải: Nâng cấp hệ thống lÆ°á»›i Ä‘iện quốc gia để đảm bảo cung ứng Ä‘iện ổn định cho sản xuất.

• Công nghệ số và Công nghệ lõi

Đây là ưu tiên mới nhằm đưa Việt Nam vào chuỗi giá trị cao:

– Hạ tầng số: Trung tâm dữ liệu (Data Center), Ä‘iện toán đám mây và hạ tầng mạng 5G/6G.

– Công nghiệp bán dẫn: Đầu tÆ° vào thiết kế, kiểm thá»­ và sản xuất chip bán dẫn.

– Công nghệ lõi: Trí tuệ nhân tạo (AI), công nghệ sinh học và vật liệu má»›i.

• Công nghiệp quốc phòng và an ninh

– Xây dá»±ng các tổ hợp công nghiệp quốc phòng hiện đại, lưỡng dụng (vừa phục vụ quân sá»±, vừa có thể chuyển đổi sản xuất dân dụng).

– Đảm bảo tá»± chủ trong các lÄ©nh vá»±c thiết yếu phục vụ an ninh quốc gia.

ĐỊNH HƯỚNG TIẾP CẬN TẠI TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM

Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam là má»™t doanh nghiệp cổ phần trong đó nhà nÆ°á»›c thông qua cÆ¡ quan đại diện chủ sở hữu là SCIC Ä‘ang nắm giữ trên 53% vốn Ä‘iều lệ, nhÆ° vậy theo luật Doanh nghiệp năm 2020, Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam có thể hiểu là má»™t doanh nghiệp đặc thù do DN có 100% vốn nhà nÆ°á»›c tham gia đại diện vốn chủ sở hữu ở mức Ä‘á»™ chi phối. Theo Nghị quyết 79 thì DNNN được xác định là “lá»±c lượng vật chất quan trọng của kinh tế nhà nÆ°á»›c”, đóng vai trò dẫn dắt, mở đường cho các thành phần kinh tế khác và can thiệp vào những lÄ©nh vá»±c thiết yếu mà tÆ° nhân chÆ°a thể đảm Ä‘Æ°Æ¡ng. Xét trên tất cả các Ä‘iều kiện hiện nay, Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam là má»™t chủ thể cần triển khai Nghị quyết 79 của Bá»™ Chính trị vào trong chiến lược sản xuất kinh doanh.

Tuy nhiên khi nghiên cứu Nghị quyết lại có thể hình thành 2 hướng tiếp cận, một là, ngành dệt may không nằm trong nhóm các ngành trọng yếu của Nghị quyết 79 cho nên sẽ nằm trong nhóm giải pháp cơ cấu lại doanh nghiệp, thoái vốn nhà nước và sẽ nằm ngoài phạm vi của Nghị quyết 79; hai là, Vinatex thực hiện vai trò mở đường, tạo lập hệ sinh thái, là đầu kéo dẫn dắt chuỗi giá trị ngành dệt may. Vậy Tập đoàn Dệt May Việt Nam chúng ta nên tiếp cận theo hướng nào của Nghị quyết?

Trước hết, phải khẳng định Tập đoàn Dệt May Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực hoàn toàn không có các điều kiện kinh doanh đặc thù, không thuộc ngành nghề có sở hữu công nghệ lõi, là hạ tầng cho phát triển chung của đất nước, hay thực hiện các nhiệm vụ an ninh, quốc phòng. Lĩnh vực Dệt May với trên 10.000 doanh nghiệp và trên 2,5 triệu lao động có ~95% là doanh nghiệp vừa và nhỏ, đồng thời cũng ~98% là doanh nghiệp tư nhân, FDI, doanh nghiệp có một phần vốn nguồn gốc nhà nước với tỷ lệ ước tính ~2% hiện nay cũng là các doanh nghiệp cổ phần không có sự chi phối của nhà nước, ngoại trừ Tập đoàn Dệt May Việt Nam là một trường hợp hy hữu. Hoạt động trong ngành dệt may thì trên 85% năng lực là sản xuất phục vụ xuất khẩu, với quy mô đứng hàng thứ 2 thế giới, là một mắt xích khá trọng yếu, nhất là ở khâu May của chuỗi cung ứng toàn cầu. Việt Nam còn là nhà cung cấp sản phẩm dệt may có thị phần lớn nhất tại Mỹ (22% năm 2025), ngành dệt may phải chấp nhận cạnh tranh sòng phẳng với các quốc gia khác về cả giá thành, chất lượng, thời gian giao hàng, chất lượng dịch vụ, các giá trị gia tăng khác trong chuỗi giá trị của ngành.

Với đặc điểm môi trường kinh doanh như vậy, dù là doanh nghiệp có vốn chủ sở hữu của nhà đầu tư là nhà nước, tư nhân hay FDI thì doanh nghiệp muốn tồn tại cũng cần xây dựng được năng lực cạnh tranh cho mình, phù hợp và theo kịp những yêu cầu của chuỗi cung ứng toàn cầu. Bám sát phương thức đánh giá năng lực cạnh tranh của các nguồn cung ứng tại thị trường Mỹ như một định hướng chung có khả năng áp dụng trong chuỗi cung ứng toàn cầu trong bảng dưới đây là một gợi ý quan trọng trong quá trình hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinatex.

Trong 9 tiêu chí của bảng trên, và kết quả đánh giá chung về ngành Dệt May Việt Nam, chúng ta có thể nhận thấy 7/9 tiêu chí được thực hiện tại doanh nghiệp. Nếu không tính đến các yếu tố tuân thủ pháp luật mà tập đoàn chúng ta cam kết đảm bảo thì còn 5/9 khía cạnh gắn liền với chiến lược phát triển và năng lực thích ứng của doanh nghiệp.

Đi sâu vào từng tiêu chí có thể nhận thấy, với tiêu chí đưa hàng ra thị trường, tuy Việt Nam đứng thứ 2 sau Trung Quốc và tạm thời cao hơn các quốc gia ngoài châu Mỹ, thì với 3/5 điểm chúng ta còn có khoảng cách khá xa so với mong đợi của chuỗi cung ứng. Với tiêu chí chi phí cung ứng (giá thành) chúng ta đứng thứ 2 sau Bangladesh, nhưng đã có một loạt quốc gia tại châu Á ở cùng mức điểm và với tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam đứng hàng đầu thế giới, thu nhập đầu người tăng nhanh thì chắc chắn trong vài năm tới nếu không có đột phá về năng suất xếp hạng này của Việt Nam sẽ suy giảm. Về tích hợp dọc, Việt Nam hiện xếp thứ 3 với 3.5/5 điểm nhưng có khoảng cách khá xa với Trung Quốc (4.5/5) và Ấn Độ (4/5), đây cũng là tiêu chí được đánh giá có nhiều rủi ro nếu chính sách thuế quan mang tính bảo hộ tăng mạnh, đồng thời có đánh giá phân loại và áp thuế cao cho hàng hoá trung chuyển.

Phân tích trên cho thấy, nhiệm vụ trọng tâm của Vinatex là cần cải thiện được năng lực cạnh tranh ở 3 tiêu chí chủ lực: đó là tốc độ cung ứng ra thị trường, chi phí cung ứng và tích hợp dọc. Và trong thực tế nếu cải thiện được cả 3 tiêu chí này đạt ở mức cao nhất trong các quốc gia cạnh tranh thì Vinatex sẽ trở thành đầu kéo dẫn hướng nhiều doanh nghiệp dệt may khác trong nước.

Về tốc độ cung ứng ra thị trường, là một chỉ số tổng hợp năng lực của cả quốc gia, liên quan đến hạ tầng, logistic, cảng biển, tần suất tàu tại cảng. Tuy nhiên, ở góc độ doanh nghiệp thì tốc độ cung ứng ra thị trường được quyết định bởi tốc độ ra quyết định và thực hiện của hệ thống, doanh nghiệp chỉ có thể rút ngắn được tốc độ cung ứng nếu sở hữu hệ thống quản trị số, hệ thống dữ liệu lớn và cả trí tuệ nhân tạo giúp cho quá trình ra quyết định kinh doanh hướng tới khách hàng một cách tối ưu. Một hệ thống quản lý tốt, nhanh, chính xác là nền tảng căn bản của tốc độ cung ứng ra thị trường cần được xây dựng tại Vinatex.

Về chi phí cung ứng, trong doanh nghiệp chính là chi phí sản xuất, với ngành dệt may chi phí tỷ trọng lớn nhất, chịu sức ép tăng mạnh nhất là chi phí lương và năng lượng. Để cải thiện chi phí cung ứng, con đường duy nhất là thông qua tự động hoá giảm lượng sử dụng lao động sống trên một sản phẩm, sử dụng năng lượng tiết kiệm và bền vững.

Về tích hợp dọc, là bài toán khó nhất, cần cả hệ thống cùng chung sức thực hiện, bao gồm cả mời gọi nhà đầu tư bên ngoài. Cơ bản là bước đầu phải tận dụng được tối đa hiệu suất hệ thống sản xuất nguyên liệu đang có với đầu kéo động lực là thị trường may và các trung tâm phát triển sản phẩm chào hàng FOB, DDP, ODM.

Chính từ những nhận thức này cho thấy việc triển khai Nghị quyết 79 tại Vinatex là một đòi hỏi khách quan, tiếp cận cạnh tranh theo thị trường, không phải là phạm vi của DNNN hay không. Vinatex vẫn cần kiên định và quyết liệt triển khai mô hình quản trị số, mô hình quản lý theo ngành nghề sản xuất, mô hình sản xuất thông minh, và mô hình tiếp cận khách hàng trên các nền tảng đa dạng, đa phương thức, công nghệ thực tế ảo và trí tuệ nhân tạo để đồng thời cải thiện cả 3 tiêu chí năng lực cạnh tranh mang tính cốt lõi của doanh nghiệp ngành dệt may.

Nếu dựa trên các định hướng của Nghị quyết 79, cụ thể hoá vào thực tế tại Tập đoàn Dệt May Việt Nam, chương trình hành động sẽ dựa trên 4 trụ cột chính gồm:

– Thể hiện vai trò chủ đạo thông qua mô hình quản trị tiên tiến, hiệu quả đầu tÆ° cho các cổ đông cao, đãi ngá»™ người lao Ä‘á»™ng tốt hÆ¡n mặt bằng thu nhập chung của ngành và cả nÆ°á»›c, trách nhiệm vá»›i xã há»™i và bảo vệ môi trường. Vinatex cần xây dá»±ng trở thành hình mẫu trong quản trị hiện đại, xoá Ä‘i quan niệm doanh nghiệp nhà nÆ°á»›c hoạt Ä‘á»™ng hiệu quả thấp, năng suất không cao.

– Dẫn dắt phát triển, thể hiện vai trò hạt nhân, đầu kéo, thu hút doanh nghiệp trong và ngoài nÆ°á»›c cùng đầu tÆ° phát triển sản xuất nguyên liệu nhÆ° má»™t hạ tầng cho phát triển bền vững của ngành.

– Tiên phong trong sản xuất xanh, hÆ°á»›ng tá»›i net zero thá»±c hiện cụ thể cam kết quốc tế của Việt Nam trong ngành dệt may thời trang.

– Hình thành hạ tầng số và trung tâm dữ liệu, khai thác hiệu quả dữ liệu trong phạm vi Tập Ä‘oàn.

Bài viết của TS. Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt May Việt Nam đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 4/2026. Chi tiết tại đây!

Bối cảnh mới: áp lực cạnh tranh và tiêu chuẩn quản trị cao hơn

Ngành Dệt May Việt Nam nói chung, Vinatex nói riêng đang phải thích ứng với hai nhóm sức ép lớn. Một mặt là cạnh tranh về chi phí, năng suất, thời gian giao hàng đến từ các quốc gia có ngành dệt may phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh. Giá nhân công và chi phí năng lượng trong nước không còn thấp như trước, trong khi biên lợi nhuận của các khâu sợi, dệt, nhuộm, may vốn đã mỏng; bất kỳ sự chậm trễ hay kém hiệu quả nào trong tổ chức sản xuất – quản trị đều lập tức bộc lộ thành điểm yếu trong năng lực cạnh tranh. Mặt khác là sức ép về thể chế và tiêu chuẩn mới. Các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới mở ra thị trường nhưng đồng thời đòi hỏi doanh nghiệp tuân thủ chặt chẽ quy định về môi trường, phát thải, lao động, truy xuất nguồn gốc. Các nhãn hàng toàn cầu chuyển từ việc “tin vào báo cáo” sang “đòi hỏi dữ liệu”. Chuỗi cung ứng dệt may theo đó phải minh bạch hơn, có khả năng cung cấp thông tin xuyên suốt từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm cuối cùng. Doanh nghiệp không số hóa và dữ liệu hóa được hoạt động của mình sẽ khó giữ vị trí trong chuỗi cung ứng này.

Trong bức tranh đó, Vinatex đứng ở vị trí vừa chịu áp lực lớn, vừa có nhiều thời cơ. Với một hệ sinh thái tương đối đầy đủ các mắt xích Sợi – Dệt – Nhuộm – May, mạng lưới đơn vị trải khắp cả nước, Tập đoàn có điều kiện để xây dựng một mô hình chuyển đổi số mang tính tổng thể, tạo lợi thế cạnh tranh không chỉ cho riêng mình mà còn cho ngành.

Bước đi từ giai đoạn 2021–2025

Nhận thức rõ yêu cầu của giai đoạn mới, từ năm 2021, Vinatex đã thành lập Ban Chỉ đạo Chuyển đổi số và Ban CNTT & Chuyển đổi số, đặt nền móng về tổ chức cho việc triển khai các chương trình, dự án có tính hệ thống. Nhiều giải pháp quan trọng đã được đưa vào vận hành: số hóa một phần các quy trình sản xuất ở khối sợi, dệt, may; triển khai các hệ thống quản trị tài chính – kế toán, nhân sự – tiền lương, văn phòng điện tử, iHRM dùng chung; từng bước hình thành mạch dữ liệu quản trị từ đơn vị đến Tập đoàn.

Những bước đi này giúp Vinatex bước qua giai đoạn “thử nghiệm rời rạc”, chuyển sang một trạng thái mới: có cơ sở dữ liệu tốt hơn để ra quyết định, có đội ngũ chuyên trách để dẫn dắt lộ trình, có các mô hình điểm tại một số đơn vị tiên phong để rút kinh nghiệm. Tuy nhiên, quá trình tổng kết cũng chỉ ra những hạn chế mang tính cấu trúc: hạ tầng CNTT phân tán, phần mềm thiếu đồng bộ, dữ liệu chưa có chuẩn chung, năng lực số giữa các đơn vị chênh lệch lớn. Chính những thực tế này đặt ra yêu cầu phải xây dựng một chiến lược chuyển đổi số mới cho giai đoạn 2026–2030, ở quy mô “toàn hệ thống” chứ không chỉ ở từng doanh nghiệp thành viên.

Tầm nhìn 2026–2030: kiến trúc số thống nhất, vận hành tập trung

Hội thảo về Chiến lược Chuyển đổi số Tập đoàn tổ chức ngày 5/12/2025 là dấu mốc quan trọng, đánh dấu bước chuyển từ “triển khai ứng dụng” sang “thiết kế hệ sinh thái số”. Các định hướng được thống nhất có thể tóm lược ở ba trục lớn.

Thứ nhất, xây dựng một kiến trúc số thống nhất cho toàn hệ thống Vinatex, trong đó lớp hạ tầng, lớp dữ liệu, lớp ứng dụng và lớp tương tác được quy hoạch đồng bộ. Tâm điểm của kiến trúc này là Trung tâm dữ liệu (Data Center) của Vinatex, vận hành theo mô hình tập trung hoặc kết hợp với hạ tầng thuê ngoài, đảm bảo độ an toàn, sẵn sàng và hiệu quả chi phí. Những hệ thống lõi như ERP, MES, HRM, CRM sẽ dần được chuyển lên nền tảng chung, thay cho tình trạng vận hành manh mún, phân tán hiện nay.

Thứ hai, hình thành mô hình “dịch vụ số dùng chung”, theo đó Tập đoàn đóng vai trò nhà cung cấp hạ tầng và dịch vụ quản trị số cho các doanh nghiệp thành viên. Thay vì mỗi đơn vị tự đầu tư máy chủ, phần mềm, nhân sự kỹ thuật, Vinatex sẽ đầu tư tập trung, sau đó phân bổ chi phí theo mức độ sử dụng hoặc theo quy mô. Mục tiêu là bảo đảm các doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, đều có cơ hội tiếp cận các giải pháp quản trị hiện đại trên cùng một mặt bằng công nghệ.

Thứ ba, gắn chuyển đổi số với chuyển đổi xanh và nâng cao hiệu quả hoạt động. Dữ liệu từ các hệ thống số hóa không chỉ phục vụ quản trị nội bộ, mà còn là công cụ để đáp ứng yêu cầu báo cáo về phát thải, tiêu thụ năng lượng, truy xuất nguồn gốc; là cơ sở để tối ưu kế hoạch sản xuất, tồn kho, sử dụng lao động, giảm chi phí và rủi ro.

Trên nền tảng đó, vấn đề trung tâm đặt ra cho Ban lãnh đạo Tập đoàn và Ban CNTT & CĐS không phải là “có chuyển đổi số hay không”, mà là “chuyển đổi như thế nào, với nhịp độ và mô hình ra sao để phù hợp với đặc thù Vinatex”.

Nhận diện thách thức chính

Thách thức đầu tiên là hài hòa giữa quá khứ và tương lai. Hạ tầng và phần mềm hiện có tại các đơn vị đã tiêu tốn không ít nguồn lực; nếu thay thế hoàn toàn sẽ gây lãng phí, nhưng nếu giữ nguyên sẽ khó đạt được mục tiêu chuẩn hóa và tích hợp. Chiến lược mới buộc phải lựa chọn điểm cân bằng hợp lý: xác định rõ những gì cần kế thừa, những gì cần thay thế, những gì có thể “bọc lại” trong các lớp tích hợp để tránh đứt gãy hoạt động.

Thách thức thứ hai là thiết kế kiến trúc và mô hình dịch vụ đủ linh hoạt để bao quát một hệ thống không đồng nhất. Các đơn vị trong Vinatex khác nhau về quy mô, ngành hàng, mức độ sẵn sàng về nhân lực, thiết bị, văn hóa quản trị. Nếu áp cùng một “khuôn mẫu” cho tất cả, nguy cơ là hoặc quá tải với đơn vị nhỏ, hoặc thiếu chiều sâu với đơn vị lớn. Do đó, chiến lược chuyển đổi số cần phân nhóm, phân tầng, có lộ trình riêng cho từng nhóm nhưng vẫn nằm trong một khung kiến trúc chung.

Thách thức thứ ba là bài toán tài chính và phân bổ lợi ích. Mô hình dịch vụ dùng chung đặt ra câu hỏi: đầu tư ở đâu, tính giá như thế nào, phân chia chi phí – lợi ích ra sao để khuyến khích đơn vị tham gia, đồng thời đảm bảo Tập đoàn duy trì được hạ tầng bền vững. Việc này không chỉ là bài toán chi phí, mà còn là cơ chế để gắn trách nhiệm và quyền lợi của đơn vị với chiến lược chung.

Thách thức thứ tư, mang tính quyết định, là thay đổi nhận thức và mô hình vận hành. Chuyển đổi số toàn diện không chỉ dừng ở việc “đưa quy trình lên máy tính”, mà đòi hỏi điều chỉnh lại cách làm việc, cách điều hành, cách sử dụng dữ liệu trong quản trị. Chiến lược sẽ khó thành công nếu người đứng đầu ở các cấp chưa thực sự coi dữ liệu và hệ thống chuyển đổi số là tài sản chiến lược, chưa gắn kết kết quả chuyển đổi số với đánh giá hiệu quả quản lý.

Thời cơ trong hoạch định: vị thế, nền tảng và khung chính sách thuận lợi

Bên cạnh những khó khăn, Vinatex đang có nhiều thời cơ quan trọng để xây dựng một chiến lược chuyển đổi số có tầm nhìn dài hạn.

Trước hết là sự thống nhất về nhận thức và quyết tâm ở cấp lãnh đạo. Việc thành lập Ban Chỉ đạo, Ban CNTT & CĐS, việc ban hành các kết luận, kế hoạch chiến lược về chuyển đổi số cho giai đoạn 2026–2030 cho thấy chuyển đổi số đã được xác định là một trong các trụ cột phát triển, gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng và chuyển đổi xanh. Đây là điều kiện tiên quyết để chiến lược có tính khả thi cao và triển khai thuận lợi.

Thêm vào đó, Vinatex có lợi thế đặc thù khi sở hữu chuỗi giá trị tương đối hoàn chỉnh Sợi – Dệt – Nhuộm – May. Điều này giúp việc chuẩn hóa quy trình, chỉ tiêu, dữ liệu có cơ sở thực tiễn ngay trong nội bộ; chiến lược chuyển đổi số vì thế vừa có chiều sâu theo từng lĩnh vực, vừa có khả năng tích hợp theo chiều ngang toàn chuỗi. Các đơn vị tiên phong đã triển khai MES, ERP, các giải pháp số hóa sản xuất, văn phòng điện tử… cũng cung cấp nhiều bài học thực tế để tránh lặp lại sai lầm, rút ngắn thời gian thiết kế giải pháp chung.

Ngoài ra, xu hướng công nghệ và dịch vụ số trên thị trường đang tạo thuận lợi cho Vinatex. Hạ tầng đám mây, dịch vụ trung tâm dữ liệu, các nền tảng ERP, MES, HRM, CRM theo mô hình dịch vụ (SaaS) giúp Tập đoàn có nhiều lựa chọn linh hoạt, có thể kết hợp giữa đầu tư của riêng mình với việc tận dụng hạ tầng, dịch vụ của các đối tác trong và ngoài nước. Khung pháp lý của Nhà nước về chuyển đổi số, an toàn thông tin, lưu trữ dữ liệu… cũng ngày càng rõ ràng, tạo nền tảng để Tập đoàn triển khai các mô hình mới mà vẫn tuân thủ quy định.

Từ những thời cơ này, việc hoạch định chiến lược và giải pháp chuyển đổi số toàn diện cho Vinatex có điều kiện để không chỉ giải bài toán nội bộ, mà còn đặt mục tiêu rộng hơn: xây dựng một mô hình mẫu cho ngành Dệt May Việt Nam trong kỷ nguyên số.

Định hình các trụ cột giải pháp và vai trò dẫn dắt của Vinatex

Trong bức tranh tổng thể, có thể thấy rõ bốn nhóm giải pháp chủ đạo đang được Vinatex định hình.

Nhóm thứ nhất là hạ tầng và an toàn thông tin, với trọng tâm là xây dựng Trung tâm dữ liệu và mô hình vận hành hạ tầng tập trung, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật và an ninh thông tin. Đây là lớp nền tảng để mọi ứng dụng số khác có thể hoạt động ổn định, an toàn, lâu dài.

Nhóm thứ hai là dữ liệu và tiêu chuẩn, bao gồm việc chuẩn hóa bộ chỉ tiêu quản trị, mô hình dữ liệu cho các lĩnh vực sợi, dệt, nhuộm, may; xây dựng kho dữ liệu dùng chung, từng bước hình thành “hồ dữ liệu” (data lake) phục vụ các bài toán phân tích dữ liệu lớn chuyên ngành và ứng dụng trí tuệ nhân tạo, chia sẻ dữ liệu có giá trị cao cho các đơn vị thành viên, đối tác, khách hàng trong và ngoài nước..

Nhóm thứ ba là ứng dụng và quy trình, với trọng tâm là triển khai các hệ thống ERP, MES, HRM, CRM theo kiến trúc thống nhất, gắn chặt với việc chuẩn hóa và tối ưu quy trình. Chuyển đổi số ở đây được hiểu là sự kết hợp giữa tái thiết kế quy trình và áp dụng công nghệ, chứ không phải chỉ “tin học hóa” cách làm cũ.

Nhóm thứ tư là tổ chức và nhân lực: xây dựng mô hình Trung tâm dịch vụ số tập trung tại Tập đoàn, xác định rõ vai trò đầu mối CNTT – chuyển đổi số tại từng đơn vị; triển khai chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực số cho cán bộ quản lý và đội ngũ chuyên môn; thiết lập cơ chế đánh giá, đo lường hiệu quả dựa trên dữ liệu hệ thống.

Khi những nhóm giải pháp này được triển khai đồng bộ, Vinatex không chỉ nâng cao hiệu quả quản trị nội bộ, mà còn có khả năng đóng vai trò dẫn dắt ngành. Một hệ thống dữ liệu, quy trình, tiêu chuẩn được xây dựng và vận hành tốt trong nội bộ Tập đoàn hoàn toàn có thể trở thành tham chiếu để các doanh nghiệp dệt may khác học tập, kết nối; qua đó góp phần nâng vị thế chung của dệt may Việt Nam trong mắt các đối tác quốc tế.

Chiến lược chuyển đổi số nếu được hoạch định và triển khai đúng hướng sẽ giúp Vinatex không chỉ thích ứng với môi trường cạnh tranh mới, mà còn củng cố vai trò nòng cốt của mình trong ngành Dệt May Việt Nam: một Tập đoàn có chuỗi sản xuất hoàn chỉnh, có năng lực quản trị hiện đại, có khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng và dữ liệu minh bạch, đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng trong nước và quốc tế.

BỨC TRANH BẤT ĐỊNH GIỮA SƯƠNG MỜ THUẾ ĐỐI ỨNG

Bước sang năm 2026, ngành dệt may toàn cầu đối mặt với bức tranh bất định. Sự gia tăng các hàng rào kỹ thuật và thuế quan, đặc biệt là các chính sách thuế đối ứng mới từ Mỹ đang tạo ra những trở ngại đáng kể cho chuỗi cung ứng dệt may thế giới. Quá trình chuyển dịch chuỗi cung ứng và cạnh tranh diễn ra khốc liệt. Yêu cầu lao động chất lượng cao ngày một gắt gao. Cùng lúc, xu hướng tiêu dùng bền vững trở thành chuẩn mực, buộc các quốc gia xuất khẩu phải đáp ứng hàng loạt yêu cầu về truy xuất nguồn gốc, phát thải và lao động công bằng.

Ngành Dệt May Việt Nam Ä‘ang chịu tác Ä‘á»™ng trá»±c tiếp vá»›i ba thách thức: mất dần lợi thế thuế và chi phí, áp lá»±c tuân thủ các tiêu chuẩn má»›i, và làn sóng tiêu dùng xanh khắc nghiệt. Nguy cÆ¡ mất thị phần, suy giảm xuất khẩu và áp lá»±c lên việc làm trở nên hiện hữu. Đặc biệt, việc chÆ°a xác lập rõ ràng mức thuế đối ứng, khiến doanh nghiệp khó xây dá»±ng chiến lược trung – dài hạn.

Đây không chỉ là thách thức mang tính kỹ thuật, mà còn là sự thay đổi cấu trúc trong môi trường thương mại toàn cầu, đòi hỏi ngành dệt may phải nhanh chóng thích ứng. Trong tiến trình ấy, Công đoàn không thể đứng ngoài cuộc, mà phải trở thành một “nhịp đập” trong mô hình tăng trưởng mới.

MỤC TIÊU 2026-2030: CÔNG ĐOÀN TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trước những bối cảnh và thách thức đặt ra, giai đoạn 2026-2030 được coi là thời kỳ của đổi mới sáng tạo, đồng thời đánh dấu bước chuyển mình chiến lược từ mô hình tăng trưởng theo chiều rộng sang chiều sâu của ngành Dệt May Việt Nam. Đảng ủy- HĐQT- CQĐH Vinatex xác định mục tiêu trọng yếu trong năm 2026: Hiệu suất trên toàn hệ thống. Giữ ổn định quy mô, tăng năng suất và nâng cao giá trị gia tăng trên mỗi đơn vị lao động. Theo đó, năng suất lao động cần tăng ít nhất 12%, trong đó khoảng 8% đến từ đổi mới công nghệ, tự động hóa; 4% còn lại đến từ nâng cao chất lượng lao động, tinh gọn quy trình và nâng cao hiệu quả vận hành tại chỗ.

Để đạt mục tiêu đó, các DN thuộc hệ thống phải xử lý bài toán:

• Giữ chân NLĐ nòng cốt trong bối cảnh kinh doanh đầy biến Ä‘á»™ng;
• Nâng cấp kỹ năng cho lá»±c lượng hiện hữu để thích ứng vá»›i tá»± Ä‘á»™ng hóa, sản xuất tinh gọn và yêu cầu phát thải thấp;
• Dẫn dắt lá»±c lượng lao Ä‘á»™ng dịch chuyển sang các mắt xích tạo giá trị cao hÆ¡n nhÆ° lao Ä‘á»™ng kỹ thuật, thiết kế, phát triển sản phẩm, thÆ°Æ¡ng hiệu, thÆ°Æ¡ng mại Ä‘iện tá»­, quản trị chuá»—i cung ứng và logistics,…

Trong toàn bá»™ quá trình này, Công Ä‘oàn cần vượt lên trên vai trò “chăm lo đời sống” để trở thành má»™t lá»±c lượng quản trị chiến lược. Nếu mục tiêu của ngành là gia tăng năng suất và giá trị, thì NLĐ chính là trung tâm và Công Ä‘oàn cần phối hợp chặt chẽ vá»›i DN để xá»­ lý vấn đề cốt lõi: nhân lá»±c và hiệu quả. Để cải thiện vấn đề này, trọng tâm theo Ä‘uổi của Công Ä‘oàn Dệt May Việt Nam giai Ä‘oạn 2026-2030 được xác định trên bốn trục:

1. Tạo môi trường gắn kết, ổn định lao động, đặc biệt là nhân sự nòng cốt.
2. Đồng hành tháo gỡ bài toán năng suất, tham gia sâu vào quá trình phân tích, tổ chức và cải thiện hiệu quả lao động cùng DN.
3. Tham gia đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng đúng nhu cầu DN và yêu cầu của bối cảnh mới.
4. Đồng kiến thiết không gian lao động khuyến khích đổi mới sáng tạo, góp phần giữ chân lao động có trình độ, kỹ năng, từng bước chuyển dịch lực lượng lao động theo hướng chuyên sâu, hiện đại và linh hoạt hơn.

Công đoàn không chỉ là hậu phương giữ lao động mà phải là người đồng kiến tạo chất lượng nhân lực và hiệu quả, để ngành Dệt May Việt Nam xây dựng được lợi thế cạnh tranh không chỉ bằng giá, mà bằng năng suất, giá trị gia tăng, giá trị nhân văn trong sản xuất.

CÔNG ĐOÀN VƯƠN LÊN VAI TRÒ KIẾN TẠO

Kiến tạo trong cơ chế chính sách thúc đẩy phát triển DN

Công đoàn nhiệm kỳ mới phải chủ động phản biện, đóng góp chính sách, phối hợp với các bộ, ban, ngành và DN để:

• Tham gia xây dá»±ng, góp ý vào hệ thống chính sách, trong đó có chính sách thuế, thuế đối ứng và thÆ°Æ¡ng mại quốc tế, nhằm giảm bá»›t rủi ro pháp lý và chi phí tuân thủ cho DN xuất khẩu.
• Thúc đẩy các đề xuất há»— trợ DN trong bối cảnh thuế tăng cao, nhÆ° chính sách trợ vốn, các hoạt Ä‘á»™ng xúc tiến thÆ°Æ¡ng mại tìm kiếm thị trường thay thế, giảm lệ thuá»™c thị trường tập trung.
• Huy Ä‘á»™ng tiếng nói tập thể đề xuất giá»›i hạn tác Ä‘á»™ng tiêu cá»±c lên chuá»—i sản xuất – xuất khẩu của ngành, nhất là trong Ä‘iều kiện các mức thuế má»›i có thể làm giảm sức cạnh tranh và lợi nhuận.

Qua đó, Công đoàn không chỉ bảo vệ NLĐ mà còn góp phần tạo dựng môi trường kinh doanh thuận lợi hơn, mở rộng cơ hội cho DN phục hồi và tăng trưởng.

Tham gia quản lý, cùng DN tháo gỡ các vấn đề của sản xuất kinh doanh

Thứ nhất, Công Ä‘oàn tiếp tục bám sát định hÆ°á»›ng chỉ đạo của Đảng ủy Tập Ä‘oàn về “phát huy sức mạnh ná»™i sinh, há»™i tụ nguồn nhân lá»±c chất lượng cao, xây dá»±ng vị thế bền vững trong chuá»—i giá trị dệt may toàn cầu”, từ đó phát huy vai trò đồng hành cùng DN trong quản trị nguồn nhân lá»±c. Trong đó, việc giữ chân nhân sá»± không chỉ dừng lại ở phúc lợi, há»— trợ an sinh – mà phải được nâng lên thành chiến lược dài hạn, chuyển từ “phòng vệ” sang “chủ Ä‘á»™ng” vá»›i các giải pháp cụ thể nhÆ°:

• Phân loại nhóm lao Ä‘á»™ng nòng cốt để Æ°u tiên duy trì bằng các chính sách hợp lý; nhóm lao Ä‘á»™ng giản Ä‘Æ¡n để có phÆ°Æ¡ng án cải thiện, thúc đẩy;
• Đề xuất lá»™ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân gắn vá»›i chiến lược phát triển của DN, tạo Ä‘á»™ng lá»±c giữ chân bằng cÆ¡ há»™i phát triển;
• Tham gia xây dá»±ng bá»™ chỉ số “rủi ro biến Ä‘á»™ng nhân sự”, từ đó có giải pháp dá»± phòng trÆ°á»›c khi NLĐ rời Ä‘i;
• Mở rá»™ng các chính sách há»— trợ trong giai Ä‘oạn thấp Ä‘iểm (nếu có) nhÆ° chuyển đổi giờ làm thành giờ đào tạo thay vì cắt giảm giờ làm.
• Thúc đẩy đối thoại ná»™i bá»™ để cân bằng lợi ích giữa DN và NLĐ, đặc biệt trong bối cảnh Ä‘Æ¡n hàng biến Ä‘á»™ng, chi phí tăng cao, đảm bảo sản xuất ổn định đồng thời không đánh mất quyền lợi NLĐ.
• Củng cố quan hệ lao Ä‘á»™ng ổn định để DN yên tâm đầu tÆ° mở rá»™ng, đầu tÆ° chiều sâu, phát triển sáng tạo trong sản xuất kinh doanh.

Thứ hai, Công Ä‘oàn chủ Ä‘á»™ng cùng DN tháo gỡ bài toán về năng suất để bÆ°á»›c vào giai Ä‘oạn tăng trưởng bằng chiều sâu trong bối cảnh ngành không còn dÆ° địa tăng trưởng theo chiều rá»™ng. Cùng vá»›i DN, Công Ä‘oàn cần tham gia trá»±c tiếp vào quá trình phân tích – cải thiện – tổ chức lại năng lá»±c sản xuất. Các định hÆ°á»›ng hành Ä‘á»™ng cụ thể gồm:

• Bồi dưỡng Ä‘á»™i ngÅ© cán bá»™ công Ä‘oàn hiểu năng suất và ngôn ngữ quản trị, biết đọc chỉ số, phân tích dữ liệu và đánh giá thá»±c tế sản xuất;
• Thiết lập các cÆ¡ chế trao đổi định kỳ vá»›i người sá»­ dụng lao Ä‘á»™ng, các phòng ban sản xuất, bá»™ phận nhân sá»± để nắm bắt các Ä‘iểm nghẽn về năng suất, phân tích nguyên nhân, ghi nhận giải pháp tại chá»—;
• Đồng hành thiết kế giải pháp cải thiện năng suất thông qua: Góp ý các mô hình khoán linh hoạt; đề xuất các phÆ°Æ¡ng án bố trí lao Ä‘á»™ng phù hợp; xây dá»±ng chÆ°Æ¡ng trình đào tạo kỹ năng gắn vá»›i cải tiến hiệu suất; tổ chức thi Ä‘ua cải tiến năng suất có chỉ số cụ thể, tránh hình thức,…

Kiến tạo nguồn lá»±c – tiến bÆ°á»›c vào ká»· nguyên má»›i

Trong ká»· nguyên chuyển đổi số, quyền lợi NLĐ không còn là Ä‘iều có thể Ä‘i “xin”, mà phải được xây dá»±ng trên nền tảng đóng góp thá»±c chất thông qua tri thức và kỹ năng. Chính vì vậy, trang bị “vÅ© khí” tri thức cho NLĐ là cách bảo vệ căn cÆ¡ và nhân văn nhất mà tổ chức Công Ä‘oàn tiếp tục theo Ä‘uổi. Không chỉ dừng lại ở há»— trợ theo nhu cầu, mà còn phải đáp ứng xu hÆ°á»›ng thông qua thiết kế hệ sinh thái học tập và phát triển trong DN:

• Triển khai các chÆ°Æ¡ng trình tÆ° vấn và há»— trợ phát triển kỹ năng nghề cho NLĐ, góp phần nâng cao năng suất và chuẩn bị lá»±c lượng cho các mô hình sản xuất hiện đại.
• Phối hợp cùng DN xây dá»±ng bá»™ tiêu chuẩn kỹ năng nghề và lá»™ trình phát triển năng lá»±c cho từng vị trí – đặc biệt trong các lÄ©nh vá»±c Ä‘ang có xu hÆ°á»›ng mở rá»™ng nhÆ° thiết kế, logistics, quản trị số, tá»± Ä‘á»™ng hóa;
• Phát triển hệ sinh thái học tập mở, thông qua kết nối các DN, trường nghề, viện nghiên cứu,… hình thành mạng lÆ°á»›i học tập cùng xây dá»±ng và chia sẻ chÆ°Æ¡ng trình, tài nguyên;
• Gắn học tập vá»›i Ä‘á»™ng lá»±c phát triển, thông qua cÆ¡ chế ghi nhận thành tích, lá»™ trình thăng tiến và sá»± công nhận từ tổ chức Công Ä‘oàn và DN.

Tuy nhiên, để NLĐ có thể “dám nghÄ© – dám làm – dám thử”, cần má»™t hệ thống quản trị mở thông qua:

• Xây dá»±ng văn hóa làm việc chuyên nghiệp, ká»· cÆ°Æ¡ng, ká»· luật gắn vá»›i môi trường giao tiếp cởi mở, nÆ¡i NLĐ được khuyến khích trình bày đề xuất ý tưởng, sáng kiến cải tiến, tá»± do bày tỏ quan Ä‘iểm về chế Ä‘á»™, quy trình,…
• Thiết kế môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo về cả không gian vật lý và quy định hành chính, ví dụ nhÆ° các mô hình tổ Ä‘á»™i làm việc tá»± chủ, thời gian làm việc linh hoạt, không gian làm việc sáng tạo,…
• Thi Ä‘ua phát huy sáng kiến thiết thá»±c, có chiều sâu, có mục tiêu cụ thể gắn vá»›i chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, KPIs của doanh nghiệp; nhân rá»™ng sáng kiến có giá trị má»™t cách phù hợp, bài bản.
• Gắn kết NLĐ vá»›i mục tiêu chiến lược của DN, vá»›i những thời cÆ¡ và thách thức DN Ä‘ang phải đối mặt để NLĐ hiểu rõ vai trò của mình trong sá»± phát triển chung, sẵn sàng chia sẻ rủi ro vá»›i hệ thống.

Năm 2026 mở ra giữa làn sương mờ của bất định và thử thách, nhưng chính trong làn sương ấy, ánh sáng của sự chủ động, của tinh thần đổi mới, niềm tin vào tổ chức Công đoàn và NLĐ càng được khơi dậy mạnh mẽ. Không chỉ giới hạn trong vai trò đại diện hay bảo vệ, Công đoàn Dệt May Việt Nam đang tiến lên như một đối tác chiến lược, một lực đẩy phát triển, cùng DN thắp lên ngọn lửa của lòng nhiệt thành, của tri thức, của chiến lược và tầm nhìn dài hạn hướng tới tương lai bền vững, để cùng đội ngũ lao động phát huy tinh thần yêu nghề mến nghiệp, nỗ lực sáng tạo, chủ động thích ứng, vững bước trên hành trình mới.

Trong bối cảnh đó, từ gợi mở của Chủ tịch HĐQT Vinatex Lê Tiến Trường, mô hình 3C và 6B trong quản trị nhân tài được xem là khung tư duy hiện đại, giúp các nhà quản lý tiếp cận vấn đề con người một cách hệ thống, thực chế và phù hợp với điều kiện biến động.

MÔ HÌNH 3C

Mô hình 3C định nghĩa nhân tài là sự hội tụ của ba yếu tố cốt lõi:

Competence – Năng lực

Bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng thích ứng với thay đổi của nhân sự. Doanh nghiệp cần cụ thể hóa năng lực thành các tiêu chí rõ ràng cho từng vị trí, từng giai đoạn phát triển, thay vì đánh giá chung chung hoặc dựa trên cảm tính.

Commitment – Cam kết

Thể hiện mức độ gắn bó, tinh thần trách nhiệm và sự sẵn sàng đồng hành với tổ chức của nhân sự. Đây là vấn đề xuyên suốt trong tư tưởng, không chỉ thể hiện qua lời nói, mà qua hành động, thái độ và lựa chọn của nhân sự trong những thời điểm khó khăn.

Contribution – Đóng góp

Là giá trị thực tế mà cá nhân tạo ra cho tổ chức thông qua kết quả công việc, sáng kiến, ảnh hưởng tích cực tới phòng/ban, khả năng tạo ra giá trị gia tăng. Đóng góp cần được đo lường bằng sản phẩm cụ thể, tiến độ, hiệu quả và tác động thực tiễn, thay vì những đánh giá định tính.

MÔ HÌNH 6B

Nếu 3C giúp lãnh đạo trả lời câu hỏi “ai là nhân tài”, thì mô hình 6B giúp trả lời câu hỏi quan trọng hơn: “quản trị nhân tài như thế nào trong điều kiện biến động”.

Buying – Tuyển dụng

Chủ động thu hút và tuyển dụng nhân sự chất lượng từ thị trường, đáp ứng các yêu cầu chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

Building – Đào tạo, huấn luyện

Đầu tư cho đào tạo, huấn luyện và tạo cơ hội trải nghiệm để nhân sự phát triển năng lực. Đây là nền tảng giúp tổ chức xây dựng nguồn nhân lực bền vững và chủ động, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào tuyển dụng.

Borrowing – Mời chuyên gia huấn luyện, kèm cặp thêm

Sử dụng chuyên gia, cố vấn để bổ sung tri thức và kinh nghiệm mà tổ chức chưa kịp tích lũy, đặc biệt hiệu quả với các lĩnh vực mới hoặc chuyên sâu, đòi hỏi tốc độ và chất lượng cao.

Bounding – Bổ nhiệm, sử dụng nhân sự ở vị trí tốt hơn

Bổ nhiệm đúng người vào đúng vị trí, gắn quyền hạn với trách nhiệm, mục tiêu và lộ trình phát triển rõ ràng, tạo động lực, sự gắn bó với tổ chức.

Bouncing – Sàng lọc và tinh gọn, cắt giảm những nhân sự không còn phù hợp

Đổi mới, điều chỉnh, loại bỏ những cá nhân hoặc vị trí không còn phù hợp. Đây là quyết định khó, thậm chí nhạy cảm nhưng là yêu cầu tất yếu trong bối cảnh doanh nghiệp phải liên tục thích ứng với biến động.

Binding – Gắn kết và giữ chân – Kết tinh những người tốt nhất

Sau khi sàng lọc, tổ chức cần “kết tinh” đội ngũ nòng cốt cho chu kỳ phát triển tiếp theo thông qua các cơ hội phát triển, trao vai trò, củng cố niềm tin và văn hóa doanh nghiệp, thay vì chỉ dựa vào lương thưởng.

Điểm chung lớn nhất của hai mô hình là đều đặt lãnh đạo vào trung tâm của quản trị nhân tài. Nhân tài không tự phát huy nếu thiếu môi trường phù hợp, và môi trường đó phụ thuộc trực tiếp vào tư duy, quyết định và hành động của người lãnh đạo. 3C giúp lãnh đạo nhìn người cho đúng, 6B giúp lãnh đạo dùng người cho trúng; kết hợp hai mô hình này tạo nên một hệ tư duy quản trị nhân tài vừa có chiều sâu, vừa có tính hành động cao.

Trong kỷ nguyên biến động, quản trị nhân tài không còn là chức năng riêng của bộ phận nhân sự, mà là năng lực cốt lõi của đội ngũ lãnh đạo và quản lý các cấp. Khi lãnh đạo hiểu đúng nhân tài theo 3C và vận dụng linh hoạt 6B trong thực tiễn, tổ chức sẽ không chỉ vượt qua biến động, mà còn tạo dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững từ chính đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang sở hữu.

Bài viết đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 1+2/2026.Chi tiết tại đây!

Trước thềm năm mới 2026, Dệt May và Thời Trang Việt Nam đã gặp gỡ, trò chuyện với các gương mặt trẻ. Dưới đây là chia sẻ của các Young Talent Vinatex:

* Nguyá»…n Thị Minh Hằng – Giám đốc Điều hành, Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ:

TỰ TIN BƯỚC RA KHỎI VÙNG AN TOÀN ĐỂ ĐÓN NHẬN THỬ THÁCH

Hành trình trưởng thành trong công việc không chỉ là sự tích lũy kiến thức, mà còn là quá trình rèn luyện bản lĩnh, kỹ năng và tư duy để sẵn sàng đối diện với những thách thức. Tôi gia nhập Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ từ tháng 5/2012. Sau 6 năm làm việc tại Hòa Thọ, tôi được bổ nhiệm Trưởng phòng Kinh doanh May 5. Đến tháng 8/2022, tôi có cơ hội được tham gia Chương trình đào tạo Young Talent của Tập đoàn Dệt May Việt Nam, chính là bước ngoặt quan trọng, mở ra cơ hội “phá kén” để trở thành một phiên bản tốt hơn của chính mình.

Khác với nhiều chương trình đào tạo thuần lý thuyết, Young Talent mang đến cho tôi một nền tảng tư duy có hệ thống, đặc biệt nhấn mạnh vào kỹ năng mềm, phương pháp tư duy, khả năng thích ứng và vai trò của con người trong tổ chức. Từ đó, tôi nhận ra năng lực chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn là điều kiện cần, nhưng tư duy, quản trị đúng và kỹ năng làm việc với con người mới là điều kiện đủ để một người trẻ như tôi có thể bứt phá.

Thông qua các chương trình đào tạo giữa các đơn vị trong Tập đoàn, tôi cũng được Lãnh đạoTập đoàn tin tưởng và giao thu xếp cùng tham gia tổ chức đào tạo với chuyên đề “Kỹ năng giải quyết vấn đề” tại Văn phòng Tập đoàn và Tổng Công ty CP Phong Phú. Đây là cơ hội để tôi được kết nối, phát triển kỹ năng mềm và kỹ năng đào tạo của bản thân. Sau các khóa đào tạo này, các đồng chí lãnh đạo Hòa Thọ đã tạo nhiều điều kiện để các nhân sự trẻ Young Talent như chúng tôi được vận dụng kỹ năng phân tích quy trình, kết nối các bộ phận và áp dụng phương pháp quản trị hiện đại vào thực tế công việc. Qua đó, tôi học được cách làm việc linh hoạt, tối ưu hóa quy trình và quan trọng hơn là kỹ năng phối hợp đa phòng ban.

Đến tháng 03/2023, tôi được bổ nhiệm Giám đốc điều hành Tổng Công ty. Đây là bước chuyển mình mạnh mẽ, đánh dấu sự tin tưởng của lãnh đạo và cũng là cơ hội để tôi vận dụng những gì đã học. Những kiến thức từ Young Talent về tư duy hệ thống, kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề đã giúp tôi tự tin hơn trong việc điều hành và ra quyết định. Cụ thể năm 2025, đơn vị tôi phụ trách là 1 trong 4 đơn vị xuất sắc tiêu biểu của Hòa Thọ trong phong trào thi đua lao động sản xuất và công tác, góp phần hoàn thành thắng lợi các chỉ tiêu, nhiệm vụ SXKD của Tổng Công ty năm 2025. Thành quả này là minh chứng cho sự nỗ lực không ngừng và sự vận dụng hiệu quả kiến thức từ Young Talent vào thực tiễn.

Từ hành trình trên, tôi rút ra ba bài học quan trọng:

• TÆ° duy linh hoạt và đổi má»›i: Trong bối cảnh thị trường biến Ä‘á»™ng, khả năng thích ứng và đổi má»›i là yếu tố sống còn. Agile không chỉ là phÆ°Æ¡ng pháp quản trị, mà còn là tÆ° duy giúp tôi xá»­ lý công việc nhanh chóng, hiệu quả.
• Kỹ năng lãnh đạo và quản trị con người: Vai trò quản lý đòi hỏi không chỉ kiến thức chuyên môn mà còn khả năng dẫn dắt Ä‘á»™i ngÅ©. Tôi học được cách tạo Ä‘á»™ng lá»±c, xây dá»±ng văn hóa làm việc tích cá»±c và phát triển nhân sá»±.
• Tinh thần học hỏi liên tục: Young Talent không kết thúc khi khóa học khép lại. Đó là hành trình dài, đòi hỏi sá»± chủ Ä‘á»™ng cập nhật kiến thức, tham gia đào tạo và tá»± đào tạo và rèn luyện má»—i ngày.

Năm 2026 tiếp tục là một năm đầy thách thức, nhưng tôi xem đó là cơ hội để bứt phá hơn nữa. Bản thân sẽ tiếp tục cố gắng, vận dụng các kiến thức đã học, phối hợp triển khai Chương trình hành động chung của Tổng Công ty, hoàn thành đạt và vượt mục tiêu đề ra. Tự đào tạo cá nhân và phối hợp tổ chức các Chương trình đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân sự kinh doanh và nhân sự quản lý kế cận tại đơn vị. Nâng cao tính chủ động và linh hoạt trong xử lý giải quyết vấn đề để kịp thời ứng phó với các diễn biến khó lường từ thị trường…

* Võ Thị Thảo Nguyên – Phó Giám đốc Nhà máy May veston Hòa Thọ, Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ:

“YOUNG TALENT” – HÀNH TRÃŒNH HÀNH ĐỘNG ĐẦY CẢM HỨNG

Năm 2025, được vinh dự đảm nhận trọng trách mới là Phó Giám đốc Nhà máy May veston Hòa Thọ, tôi đã có dịp nhìn lại ba năm vừa qua như một hành trình tự bứt phá mạnh mẽ. Với tôi, vị trí này không chỉ đơn thuần là một bước tiến trong sự nghiệp, mà còn minh chứng cho sự chuyển mình trong tư duy quản trị hiện đại – một sự thay đổi đầy cảm hứng được kết tinh từ chương trình đào tạo Vinatex Young Talent (2022-2023) mà tôi may mắn có cơ hội tham gia.

Bước vào khóa học Young Talent với hành trang là những kinh nghiệm thực tế tích lũy qua nhiều năm sản xuất, tôi không tránh khỏi những rào cản từ lối mòn tư duy cũ. Học kỳ I của chương trình đã thực sự mở ra những góc nhìn mới, giúp tôi nhìn nhận công việc một cách thấu đáo và bao quát hơn.

Thay vì những bài học lý thuyết khô khan, chúng tôi được trang bị bộ công cụ của một nhà quản trị hiện đại: từ kỹ năng lập kế hoạch khoa học, giải quyết vấn đề bằng tư duy phản biện đến khả năng quản trị sự thay đổi và tư duy Agile. Bài học mà tôi tâm đắc nhất chính là: “Tư duy hệ thống và phá vỡ vùng an toàn”. Khóa học giúp tôi nhận ra rằng, để giải quyết triệt để một vấn đề tại xưởng may, không thể chỉ nhìn vào những gì đang xảy ra trên chuyền hay tại xưởng cắt, mà người làm công tác quản lý điều hành sản xuất phải kiên trì truy tìm gốc rễ từ khâu kế hoạch và kỹ thuật.

Chương trình đào tạo đã tiếp thêm cho tôi sự tự tin để dám đề xuất thay đổi các quy trình cũ đã tồn tại lâu năm. Đó là thực sự một cuộc cách mạng về nhận thức, thôi thúc tôi bước ra khỏi vùng an toàn để hướng tới xây dựng một hệ thống sản xuất tinh gọn và hiệu quả hơn.

Sau những chuyển biến về tư duy ở giai đoạn đầu, Học kỳ II đã giúp tôi định hình rõ ràng phương pháp quản trị tại Nhà máy. Thay vì dựa vào cảm tính hay kinh nghiệm cá nhân vốn mang nhiều tính chủ quan, tôi hướng các bộ phận đến việc làm việc dựa trên dữ liệu và tinh thần trách nhiệm. Mỗi quyết định quản lý điều hành đều phải được căn cứ trên số liệu thực tế từ hệ thống. Điều này không chỉ giúp tối ưu hóa vận hành mà còn loại bỏ hoàn toàn việc đổ lỗi hay phỏng đoán cảm tính giữa các khâu, tạo nên một môi trường làm việc chuyên nghiệp và công bằng.

Dưới góc nhìn của một người điều hành sản xuất, tôi nhận thấy thách thức lớn nhất của Nhà máy hiện nay chính là yêu cầu thị trường và nguồn lực. Đơn hàng không chỉ phức tạp hơn về kỹ thuật mà thời gian sản xuất, giao hàng cũng bị thu hẹp đáng kể. Cùng với đó, sự thiếu ổn định của chất lượng nguyên phụ liệu và biến động lao động đã đặt Nhà máy vào tình thế phải tự thay đổi mạnh mẽ. Chúng ta không thể vận hành theo cách cũ nếu muốn có một tốc độ phản ứng nhanh nhạy và linh hoạt trước những biến động này.

Để tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp Xưởng May tối ưu hóa hiệu suất, tôi chọn tập trung vào hai giải pháp trọng tâm thuộc phạm vi quản lý trực tiếp. Đó là, chuẩn hóa quy trình: Tôi tin rằng sự linh hoạt chỉ có thể đạt được khi nền tảng quy trình được chuẩn hóa và vận hành theo tinh thần Agile. Thay vì lập kế hoạch cứng nhắc cho cả tháng, chúng tôi chuyển sang kiểm soát liên tục và xây dựng đội ngũ có tư duy phản ứng nhanh. Cùng với đó là tăng tốc lộ trình số hóa: Đây là bước đi nhằm thay thế các quy trình thủ công lạc hậu. Với tôi, số hóa không đơn thuần là cài đặt phần mềm, mà là thay đổi tư duy của cả một tập thể. Tôi chọn cách minh bạch hóa dữ liệu để NLĐ thấy rõ lợi ích của công nghệ trong việc kiểm soát tốt hơn, giúp giảm áp lực và hạn chế sai sót trong công việc hằng ngày.

Nhìn về tương lai, mong muốn lớn nhất của tôi cho năm 2026 và những năm tiếp theo là đưa Nhà máy tiến lên một nấc thang mới: Hệ thống điều hành thông minh dựa trên dữ liệu dự báo. Trong hệ thống này, những con số sẽ không chỉ dùng để báo cáo những gì đã qua, mà trở thành công cụ dự báo giúp đưa ra các cảnh báo tức thời. Điều này giúp đội ngũ quản lý có thể can thiệp ngay khi vấn đề còn chưa phát sinh. Chính sự chủ động này sẽ giúp Nhà máy trở nên vững chãi, hiện đại và phản ứng linh hoạt nhất trước những biến động không ngừng của thị trường.

Hành trình với Vinatex Young Talent đã khép lại những buổi học trên lớp, nhưng lại mở ra một hành trình hành động đầy cảm hứng. Với tư duy hệ thống và niềm tin vào sức mạnh của dữ liệu, tôi sẽ tiếp tục nỗ lực cùng anh chị em đồng nghiệp xây dựng một môi trường làm việc minh bạch, nơi hiệu suất được tối ưu hóa bằng công nghệ, góp phần vào sự phát triển bền vững và hiện đại của Tập đoàn Vinatex.

*Trần Thị Thùy Linh – Trưởng phòng Kinh doanh thị trường, Tổng Công ty CP Dệt May Nam Định

DÁM THAY ĐỔI ĐỂ TRƯỞNG THÀNH TRONG VAI TRÒ MỚI

Tôi công tác tại Tổng Công ty CP Dệt may Nam Định từ năm 2014, bắt đầu với vị trí nhân viên xuất nhập khẩu thuộc Phòng Kinh doanh thị trường. Trong suốt giai đoạn 2014–2022, công việc của tôi chủ yếu xoay quanh theo dõi đơn hàng xuất khẩu, quản lý tồn kho bông xơ sợi và thực hiện các thủ tục xuất nhập khẩu. Đây là quãng thời gian giúp tôi tích lũy nền tảng nghiệp vụ, rèn luyện sự cẩn trọng và tính kỷ luật trong công việc.

Bước ngoặt lớn đến khi tôi được tham gia Chương trình đào tạo Young Talent của Tập đoàn. Trong suốt quá trình học tập, nội dung để lại cho tôi nhiều ấn tượng nhất chính là các học phần kiến thức được tổ chức từ tháng 6 đến tháng 9/2023. Đặc biệt, việc các chuyên đề được trực tiếp biên soạn và giảng dạy bởi lãnh đạo Tập đoàn và lãnh đạo các đơn vị đã mang lại cho chương trình một chiều sâu rất khác. Những chia sẻ không chỉ mang tính lý luận, mà còn được đúc kết từ thực tiễn quản trị, sản xuất – kinh doanh của ngành Dệt May, giúp tôi dễ dàng tiếp cận và liên hệ với công việc hằng ngày.

Thông qua chương trình, tôi nhận ra rằng kiến thức chuyên môn là điều kiện cần, nhưng tư duy tổng thể, khả năng nhìn nhận vấn đề một cách hệ thống và sự sẵn sàng thay đổi mới là điều kiện đủ để người trẻ có thể phát triển bền vững trong tổ chức. Những bài học về tư duy quản trị, kỹ năng làm việc và cách tiếp cận vấn đề đã giúp tôi mở rộng góc nhìn, không còn bó hẹp trong phạm vi công việc quen thuộc.

So với thời điểm trước khi tham gia Young Talent, thay đổi lớn nhất của tôi là sự tự tin. Tôi tự tin hơn khi đối diện với những nhiệm vụ mới, dám thử thách bản thân ở những lĩnh vực trước đây chưa từng trải nghiệm, đồng thời có cái nhìn bao quát và dài hạn hơn về vai trò của mình trong đơn vị và trong toàn hệ thống Tập đoàn.

Từ góc nhìn cá nhân, tôi cho rằng Chương trình Young Talent có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong công tác chuẩn bị đội ngũ kế cận của Tập đoàn. Thông qua việc phát hiện sớm những nhân sự tiềm năng, đào tạo bài bản gắn với thực tiễn và từng bước hình thành tư duy lãnh đạo, chương trình đã tạo ra một nguồn lực kế cận có chất lượng, hiểu rõ định hướng phát triển, giá trị cốt lõi và văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn. Quan trọng hơn, sự đầu tư có chiều sâu này còn tạo động lực để người trẻ gắn bó lâu dài và chủ động cống hiến.

Trong hành trình gắn bó với nghề, với Natexco, tôi tin rằng mỗi cơ hội được giao phó đều là một bài học quý giá. Với các bạn trẻ trong Tập đoàn, tôi muốn gửi gắm một thông điệp giản dị nhưng chân thành: hãy chủ động học hỏi, dám thử thách và không ngại thay đổi. Mỗi công việc, mỗi dự án đều là cơ hội để tích lũy trải nghiệm và khẳng định giá trị của bản thân. Đừng sợ sai, điều quan trọng là biết rút kinh nghiệm và không ngừng tiến lên.

* Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên – Trưởng phòng Nhân sự, Công ty CP Dệt May Huế

TỪ NỀN TẢNG CHUYÊN MÔN ĐẾN TƯ DUY QUẢN TRỊ HỆ THỐNG

Tôi có gần 10 năm công tác tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế, bắt đầu từ vị trí chuyên viên và từng bước được giao thêm nhiệm vụ quản lý với vai trò Phó phòng rồi Trưởng phòng Nhân sự. Quá trình làm việc lâu dài tại đơn vị giúp tôi tích lũy nền tảng nghiệp vụ vững chắc, hiểu rõ thực tiễn vận hành của doanh nghiệp, đặc biệt là những vấn đề liên quan đến con người, tổ chức và quản trị nguồn nhân lực.

Tuy nhiên, chính từ thực tiễn đó, tôi cũng nhận thức rõ rằng yêu cầu đặt ra cho đội ngũ quản lý trong giai đoạn mới không chỉ dừng lại ở kinh nghiệm hay hiểu biết chuyên môn. Sự thay đổi nhanh của môi trường kinh doanh, quy mô và định hướng phát triển dài hạn của Tập đoàn đòi hỏi người quản lý phải có tư duy hệ thống, tầm nhìn chiến lược và bản lĩnh ra quyết định. Với tôi, Young Talent là cơ hội quan trọng để hoàn thiện bản thân một cách bài bản và có định hướng dài hạn hơn.

Điều để lại ấn tượng sâu sắc nhất trong chương trình đào tạo Young Talent chính là cách các nội dung được thiết kế gắn chặt giữa tư duy chiến lược, năng lực lãnh đạo và thực tiễn quản trị doanh nghiệp. Chúng tôi không chỉ tiếp cận kiến thức mới, mà còn được đặt vào những tình huống cụ thể, buộc phải suy nghĩ đa chiều, phản biện và lựa chọn phương án hành động phù hợp. Song song với đó, việc được học tập và trao đổi cùng những đồng nghiệp trẻ đến từ nhiều đơn vị trong Tập đoàn đã tạo nên một môi trường học hỏi cởi mở, nơi mỗi cá nhân vừa chia sẻ kinh nghiệm, vừa cùng nhau mở rộng góc nhìn.

So với thời điểm trước khi tham gia Young Talent, sự thay đổi lớn nhất của tôi nằm ở cách tiếp cận vấn đề. Nếu trước đây tôi thường nhìn công việc trong phạm vi chức năng của mình, thì sau chương trình đào tạo, tôi có xu hướng nhìn rộng hơn và hệ thống hơn, luôn đặt nhiệm vụ cá nhân trong mối liên hệ với mục tiêu chung của Công ty và của toàn Tập đoàn. Cùng với đó là sự tự tin trong việc đề xuất ý tưởng, chủ động tham gia vào các quyết định quản lý và sẵn sàng nhận trách nhiệm ở những vai trò lớn hơn.

Từ góc nhìn cá nhân, tôi cho rằng Young Talent là một chương trình mang ý nghĩa chiến lược trong công tác phát hiện, bồi dưỡng và chuẩn bị đội ngũ kế cận cho Tập đoàn. Chương trình không chỉ trang bị kiến thức và kỹ năng, mà còn góp phần hình thành tư duy lãnh đạo, bản lĩnh nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm với tổ chức. Quan trọng hơn, Young Talent giúp tạo ra một thế hệ cán bộ trẻ có chung “ngôn ngữ quản trị”, cùng chia sẻ tầm nhìn, giá trị và định hướng phát triển dài hạn của Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

Nhìn về chặng đường phía trước, tôi muốn gửi đến các bạn trẻ trong Tập đoàn “câu thần chú”: “Hãy chủ động học hỏi, dám thử thách bản thân và kiên trì với con đường mình lựa chọn”. Cơ hội sẽ luôn đến với những người có sự chuẩn bị. Nếu được tham gia các chương trình như Young Talent, hãy xem đó không chỉ là một khóa học, mà là hành trình rèn luyện tư duy, thái độ và bản lĩnh để trưởng thành cùng đơn vị và cùng Tập đoàn.

*Lê Quý Hạnh – Giám đốc Nhà máy 2, Công ty CP Sợi Phú Bài

TỪ KỸ SƯ ĐIỆN ĐẾN VAI TRÒ ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT

Tôi bắt đầu công tác tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài từ tháng 7/2014 với vị trí Kỹ sư điện. Trong giai đoạn 2014-2018, công việc chủ yếu của tôi là trực tiếp tham gia vận hành, bảo trì hệ thống điện, từng bước tích lũy kinh nghiệm thực tiễn tại nhà máy. Từ năm 2018, tôi được giao vai trò Trưởng nhóm Phòng điện, sau đó là Phó phòng Kỹ thuật điều hành sản xuất, phụ trách Phòng điện. Đến tháng 7/2022, tôi đảm nhiệm vị trí Trưởng phòng Điện – Điện tử của Công ty.

Quá trình công tác liên tục qua nhiều vị trí giúp tôi có cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động sản xuất, mối liên hệ giữa kỹ thuật, vận hành và hiệu quả của toàn nhà máy. Tháng 12/2024, tôi được tin tưởng bổ nhiệm làm Giám đốc Nhà máy Sợi 2. Đây là dấu mốc quan trọng, đánh dấu bước chuyển từ vai trò quản lý chuyên môn sang điều hành tổng thể một đơn vị sản xuất.

Trong hành trình đó, Chương trình đào tạo Young Talent để lại cho tôi nhiều ấn tượng sâu sắc, đặc biệt là bài giảng về “5 cấp độ lãnh đạo”. Thông qua nội dung này, tôi có cơ hội nhìn lại chính mình, xác định rõ mình đang ở đâu trong hành trình lãnh đạo đội nhóm, phòng ban và tổ chức. Quan trọng hơn, chương trình giúp tôi nhận ra rằng lãnh đạo không chỉ là vị trí hay chức danh, mà là quá trình không ngừng học hỏi, thay đổi bản thân và hoàn thiện phương pháp quản lý để nâng dần “cấp độ lãnh đạo” theo yêu cầu thực tiễn.

So với thời điểm trước khi tham gia Young Talent, thay đổi lớn nhất của tôi nằm ở tư duy quản trị. Nếu trước đây tôi chủ yếu tập trung vào quản lý chuyên môn kỹ thuật, thì sau chương trình đào tạo, tôi chuyển dần sang tư duy quản trị tổng thể, coi dữ liệu là cơ sở quan trọng cho việc ra quyết định. Cách tiếp cận này giúp tôi nhìn rõ hơn bức tranh toàn diện của nhà máy, cân đối giữa kỹ thuật, con người và hiệu quả sản xuất.

Từ góc nhìn của bản thân, tôi cho rằng Chương trình Young Talent có vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đội ngũ kế cận cho Tập đoàn. Các học viên đều là những cán bộ trẻ được tuyển chọn kỹ lưỡng, có tiềm năng phát triển và được đào tạo bài bản cả về kiến thức chuyên môn lẫn kỹ năng quản lý. Nhờ đó, khi được giao nhiệm vụ mới, người học có thể nhanh chóng thích nghi, giảm độ trễ trong quá trình chuyển giao và góp phần bảo đảm sự phát triển ổn định, bền vững của đơn vị cũng như của toàn Tập đoàn.

Thông điệp giản dị mà tôi muốn chia sẻ tới các bạn trẻ trong hệ thống Tập đoàn, đó là: hãy làm tốt nhất công việc của ngày hôm nay, không ngừng học hỏi, dám đổi mới sáng tạo và dám hành động. Luôn giữ tinh thần cầu tiến và ý thức trách nhiệm trong từng việc mình làm. Khi bạn đủ nỗ lực và kiên trì, thành quả chắc chắn sẽ đến.

Bài viết đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 1+2/2026. Chi tiết tại đây!

Phát biểu tại chÆ°Æ¡ng trình, bà Phạm Thị Thanh Tâm – Chủ tịch Công Ä‘oàn Dệt May Việt Nam cho biết, chÆ°Æ¡ng trình “Tết sum vầy” năm 2026 được tổ chức tại nhiều Ä‘iểm trên cả nÆ°á»›c. Trong những năm qua, Công Ä‘oàn Dệt May Việt Nam phối hợp cùng Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam không ngừng ná»— lá»±c mang đến nhiều hoạt Ä‘á»™ng thiết thá»±c cho người lao Ä‘á»™ng nhÆ° trao quà Tết, tổ chức gian hàng giảm giá, gian hàng 0 đồng, tặng “tấm vé nghÄ©a tình” Ä‘Æ°a đón người lao Ä‘á»™ng về quê đón Tết… Vá»›i sá»± quan tâm, sẻ chia cả về vật chất lẫn tinh thần, Công Ä‘oàn ngành luôn dành nhiều nguồn lá»±c và tình cảm để má»—i người lao Ä‘á»™ng đều có Tết, có má»™t mùa xuân ấm áp, chan hòa yêu thÆ°Æ¡ng. Qua đó thể hiện sá»± gắn kết, đồng hành và chia sẻ giữa tổ chức Công Ä‘oàn, doanh nghiệp và NLĐ trong công việc cÅ©ng nhÆ° đời sống, giúp người lao Ä‘á»™ng yên tâm công tác, gắn bó và cùng doanh nghiệp phát triển. Năm 2025, các doanh nghiệp ghi nhận kết quả sản xuất kinh doanh có lãi, đây là má»™t yếu tố thuận lợi, song để đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao Ä‘á»™ng, các doanh nghiệp vẫn phải ná»— lá»±c rất lá»›n, huy Ä‘á»™ng mọi nguồn lá»±c để chăm lo cho quyền lợi của người lao Ä‘á»™ng . Chủ tịch Công Ä‘oàn DMVN mong rằng, dù theo dõi chÆ°Æ¡ng trình “Tết sum vầy” trá»±c tiếp hay từ xa, người lao Ä‘á»™ng đều sẽ có thêm niềm tin, ý chí và Ä‘á»™ng lá»±c, tiếp tục ná»— lá»±c đáp ứng tốt hÆ¡n yêu cầu của vị trí việc làm trong giai Ä‘oạn má»›i, cùng doanh nghiệp và toàn ngành dệt may vÆ°Æ¡n lên mạnh mẽ trong ká»· nguyên phát triển của dân tá»™c.

Tại đây, có 472 cán bá»™, Ä‘oàn viên, NLĐ thuá»™c 20 CĐCS phía Bắc được tặng quà Tết, má»—i phần quà trị giá từ 800 nghìn đồng đến 1,3 triệu đồng gồm hiện vật và tiền mặt; há»— trợ cho 189 NLĐ thuá»™c 08 CĐCS được há»— trợ tấm vé nghÄ©a tình về quê đón Tết. Phiên chợ nghÄ©a tình có 01 gian hàng 0 đồng, 15 gian hàng Æ°u đãi gồm các mặt hàng quần áo, lÆ°Æ¡ng thá»±c, thá»±c phẩm, hóa mỹ phẩm, văn phòng phẩm của các thÆ°Æ¡ng hiệu uy tín nhÆ° Rạng Đông, May 10, Dệt kim Đông Xuân, Hanosimex, Natexco,… vá»›i mức giá giảm từ 10-80%. Nhiều hoạt Ä‘á»™ng bên lề nhÆ° thi gói bánh chÆ°ng, nấu món ăn ngày Tết; biểu diá»…n văn nghệ thu hút đông đảo NLĐ tham gia.

Sáng ngày 30/1, nhân ngày giá»— Tổ nghề May – Bà Nguyá»…n Thị Sen (12/12 âm lịch), Công Ä‘oàn Dệt May Việt Nam tổ chức dâng lá»… tại Nhà thờ Tổ và bàn thờ Bác Hồ tại Nhà truyền thống ngành Dệt May Việt Nam (Nam Định). Hoạt Ä‘á»™ng mang ý nghÄ©a tri ân công đức của tiền nhân, đồng thời tiếp thêm niềm tin và kỳ vọng để lòng yêu nghề, mến nghiệp của người lao Ä‘á»™ng, đặc biệt là chị em nữ công nhân ngành Dệt May tiếp tục được bồi đắp, phát huy và khẳng định.

Tối cùng ngày, chương trình Giao lưu văn nghệ Chào Xuân Bính Ngọ 2026 cùng nhiều trò chơi đố vui trúng thưởng hấp dẫn được tổ chức tại khuôn viên Tổng Công ty Dệt May Nam Định.

Một số hình ảnh tại chương trình:

Năm 2025, Phong Phú đạt doanh thu 2.860 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 461 tỷ đồng, vượt 30% kế hoạch và tăng 20% so với năm 2024, lợi nhuận trước thuế công ty mẹ đạt hơn 398 tỷ đồng, vượt 29% kế hoạch và đạt 114% so với năm 2024, thu nhập bình quân đạt 12,5 triệu đồng/người/tháng.

Năm 2026, Phong Phú đặt mục tiêu đạt 2800 tá»· đồng doanh thu, đạt 410 tá»· đồng lợi nhuận, thu nhập bình quân người lao Ä‘á»™ng đạt 13,5 triệu đồng/người/tháng. Để thá»±c hiện được mục tiêu này, Phong Phú áp dụng đồng thời nhiều giải pháp toàn diện. Vá»›i ngành Sợi, Phong Phú Ä‘a dạng, mở rá»™ng kinh doanh sợi ngoài sản phẩm truyền thống; mở rá»™ng kinh doanh chuá»—i liên kết cung ứng thêm nhiều dòng hàng (khăn, sợi, chăn drap…) cho khách hàng Ä‘ang có (EU, Nhật); tại thị trường ná»™i địa, hợp tác chuá»—i dòng sản phẩm đặc biệt; chuyển dịch từ sợi phổ thông sang sợi giá trị gia tăng nhÆ° sợi cotton Siro slub, sợi pha Linen, sợi OE recycle… để thâm nhập vào thị trường xuất khẩu cao cấp. Vá»›i công ty gia dụng, Phong Phú đặt mục tiêu đầu tÆ° dây chuyền dệt – nhuá»™m – hoàn tất đồng bá»™, Æ°u tiên tá»± Ä‘á»™ng hóa công Ä‘oạn đóng gói, kiểm phẩm, và logistics ná»™i bá»™; ứng dụng và hoàn thiện ERP ná»™i bá»™ để giám sát năng suất. giảm downtime và giảm hao phí, chi phí ẩn từng công Ä‘oạn; Ä‘a dạng hóa khách hàng & sản phẩm giá trị cao; tăng năng suất lao Ä‘á»™ng 15–20%/năm. Công tác Đầu tÆ° được chú trọng vá»›i tổng đầu tÆ° ngành Sợi là 93,3 tá»·, ngành gia dụng 60,6 tá»·. Về nhân sá»±, Phong Phú thiết lập hệ thống KPI minh bạch có kiểm soát rủi ro, triển khai thí Ä‘iểm cho khối kinh doanh của Tổng Công ty và Gia dụng năm 2026, đề xuất chính sách tạo gắn bó và cống hiến lâu dài cho người lao Ä‘á»™ng; nâng cao chất lượng nguồn nhân lá»±c thông qua chÆ°Æ¡ng trình đào tạo ná»™i bá»™/gá»­i Ä‘i đào tạo theo từng nhóm đối tượng; tuyển dụng các kỹ sÆ° trẻ để đào tạo Ä‘á»™i ngÅ© kế cận; phấn đấu tăng tiền lÆ°Æ¡ng bình quân cho NLĐ khoảng 10%… Về công tác chuyển đổi số, Phong Phú áp dụng chữ ký số; xây dá»±ng Dashboard cho sản xuất, tài chính và ban Ä‘iều hành; xây dá»±ng Super App tích hợp nhiều chức năng khác nhau; xây dá»±ng Core AI + Chatbox khối văn phòng. Về tài chính, tiếp tục cân đối quản lý và sá»­ dụng nguồn vốn vay vá»›i lãi suất thấp; xúc tiến tìm đối tác thoái vốn các khoản đầu tÆ° ngoài ngành, sá»›m thu hồi vốn giảm nợ vay; giảm hàng tồn kho dÆ° thừa, kiểm soát tồn kho chậm luân chuyển để giải phóng vốn; đàm phán tăng thời hạn thanh toán vá»›i nhà cung cấp; phối hợp kiểm soát chi phí và các chÆ°Æ¡ng trình đề tài tiết kiệm giảm giá thành, giảm thiểu lãng phí, tiêu hao trong quá trình sản xuất,…

Phát biểu chỉ đạo tại Hội nghị, TS. Lê Tiến Trường chúc mừng Tổng Công ty Phong Phú đã đạt kết quả sản xuất kinh doanh ở mức tốt, đây là năm đầu tiên Phong Phú ghi nhận mức hiệu quả này, đặc biệt là kết quả được đóng góp từ tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh gồm sợi, gia dụng, hợp tác và tài chính, cho thấy một bức tranh tăng trưởng toàn diện, cân đối và đồng đều. Nhìn sâu vào chất lượng của kết quả đạt được, có thể thấy trong thành công của Phong Phú có sự hỗ trợ, đồng hành rất rõ nét của Tập đoàn, song điều đáng tự hào là Phong Phú đã biết tận dụng tốt các nguồn lực đó để tạo ra hiệu quả thực chất. Phong Phú cũng là đơn vị tổng kết cuối cùng trong hệ thống và thực hiện tổng kết theo hướng TFP, VA – một hướng tiếp cận khó nhưng rất đáng ghi nhận, đặc biệt đơn vị đã đăng ký mục tiêu năm 2026 tăng TFP ở mức 8,7%, góp phần quan trọng vào mục tiêu tăng năng suất lao động tổng hợp chung của Tập đoàn.

Đối với lĩnh vực gia dụng, Chủ tịch Lê Tiến Trường nhấn mạnh đây là ngành đang phải gánh mức đóng góp lớn hơn trong bối cảnh tốc độ cạnh tranh ngày càng cao. Từ năm 2022, việc thay đổi tư duy phát triển ngành gia dụng theo hướng đổi mới, đầu tư bài bản đã mang lại cho Phong Phú kết quả rõ rệt, năng suất, giá thành và chất lượng sản phẩm được cải thiện, qua đó tạo điều kiện để tấn công thị trường Mỹ và đưa doanh số tăng mạnh từ mức 80conts lên 150conts như hiện nay. Chủ tịch khẳng định, thời gian qua Phong Phú đã đi đúng hướng, làm trúng việc, vừa nâng cao hiệu quả sản xuất, vừa giữ được cân đối an toàn tài chính, đồng thời tạo dựng được nền tảng tài chính vững chắc đến năm 2025 – được đánh giá là tốt nhất trong khoảng 15 năm trở lại đây. Thách thức tiếp theo đặt ra là phải giữ vững được kết quả này và hướng tới tăng trưởng hai con số. Trên tinh thần “Hiểu sâu – Hành động đúng – Làm đến cùng”, Chủ tịch lưu ý việc hiểu sâu phải bắt đầu từ đánh giá đầy đủ tất cả các khía cạnh, từ đó hiểu đúng chính sách, công cụ và giải pháp đang triển khai, xem đã thực sự phù hợp với mục tiêu hay chưa, trong bối cảnh mô hình chuỗi cung ứng toàn cầu đang thay đổi mạnh mẽ, chuỗi càng dài, càng phức tạp thì rủi ro càng lớn, xu hướng phi toàn cầu hóa làm dịch chuyển lợi thế vi mô, mức tiêu dùng hàng hóa toàn cầu đã đạt đỉnh từ năm 2019 và có xu hướng giảm. Ngành dệt may cần xây dựng mô hình tăng trưởng mới với chuỗi cung ứng ngắn, đơn giản, kết hợp linh hoạt giữa tăng trưởng từ nội lực và ngoại lực, tăng trưởng chiến lược và tăng trưởng dựa trên hợp tác. TS. Lê Tiến Trường thẳng thắn chỉ ra, hiện nay Phong Phú vẫn chủ yếu sử dụng mô hình tăng trưởng dựa vào nội lực, mô hình này có giới hạn và sẽ chững lại khi thị trường bão hòa, do đó cần sớm đánh giá xem mức độ bão hòa đã đến đâu để có điều chỉnh kịp thời. Chủ tịch HĐQT Vinatex nhấn mạnh yêu cầu phải hết sức tỉnh táo trong việc tìm kiếm giải pháp tạo ra giá trị gia tăng mới, đồng thời đề nghị Hội đồng quản trị và cơ quan điều hành Tổng Công ty phấn đấu đến cuối nhiệm kỳ 2025–2030 đưa Phong Phú vươn mình mạnh mẽ, trở thành đơn vị đầu tiên của Tập đoàn đạt mốc lợi nhuận 1.000 tỷ đồng.

Ông Trần Quang Nghị – Chủ tịch HĐQT Phong Phú khẳng định, Phong Phú đã đặt ra những chỉ tiêu cụ thể cho năm 2026 và thể hiện quyết tâm cao trong việc tổ chức thực hiện, với yêu cầu phân công nhiệm vụ rõ ràng, trách nhiệm cụ thể và triển khai một cách nghiêm túc, xuyên suốt trong toàn hệ thống. Trên cơ sở định hướng và chỉ đạo của Chủ tịch HĐQT Tập đoàn, ông đề nghị các đơn vị thực hiện 3 nhiệm vụ. Thứ nhất, về nội lực, các đơn vị sản xuất của Phong Phú tiến hành rà soát, đánh giá lại toàn diện năng lực hiện có, xác định rõ những điểm còn thiếu, những hạng mục cần đầu tư, từ đó tổng hợp, báo cáo để có phương án bổ sung kịp thời. Thứ hai, tập trung mạnh hơn cho công tác thị trường, chủ động đầu tư phát triển thị trường, đầu tư cho con người, công tác quản lý và yêu cầu các đơn vị xây dựng, báo cáo phương án tăng trưởng quy mô một cách chi tiết, khả thi. Ban lãnh đạo sẽ tiếp thu đầy đủ các ý kiến chỉ đạo, tiếp tục cụ thể hóa bằng những giải pháp thiết thực, đi vào chiều sâu và hiệu quả thực chất. Thứ ba, xây dựng và gìn giữ văn hóa doanh nghiệp, trong đó trọng tâm là công tác chăm lo đời sống người lao động, bảo đảm cán bộ, người lao động được ghi nhận và đãi ngộ xứng đáng với công sức đóng góp, trên nguyên tắc công bằng, minh bạch trong mọi hoàn cảnh, dù khó khăn hay khi doanh nghiệp có lợi nhuận.

Ông Dương Khuê – Tổng Giám đốc Phong Phú phát biểu đã tiếp thu đầy đủ các ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo Tập đoàn và Hội đồng quản trị, đồng thời đề nghị các đơn vị, các thành viên trong toàn hệ thống tiếp tục tin tưởng, đồng hành cùng cơ quan điều hành trong việc triển khai các chỉ đạo, giải pháp thời gian tới. Ông khẳng định Ban điều hành sẽ cụ thể hóa các định hướng thành kế hoạch hành động rõ ràng, bám sát thực tiễn, tổ chức thực hiện quyết liệt và nhất quán, nhằm bảo đảm hoàn thành các mục tiêu đã đề ra và tạo chuyển biến thực chất trong năm 2026.