Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) thông báo tuyển dụng một số vị trí công việc làm việc tại Cơ quan Văn phòng tại Hà Nội, cụ thể:

• Chuyên viên Truyền thông, làm việc tại Ban Truyền thông

Các yêu cầu về mô tả công việc, chế độ đãi ngộ, yêu cầu công việc… xem chi tiết tại đây!

• Chuyên viên Quản lý kỹ thuật – Dệt, Sợi, Nhuá»™m, May làm việc tại Ban Đầu tÆ° Phát triển

Các yêu cầu về mô tả công việc, chế độ đãi ngộ, yêu cầu công việc… xem chi tiết tại đây!

Các ứng viên quan tâm tới công việc, vui lòng gửi CV về email: banqlnnl@vinatex.com.vn. Nội dung email vui lòng ghi rõ vị trí công việc mong muốn ứng tuyển.

Ban Quản lý Nguồn Nhân lực Vinatex

Các mặt hàng bị áp thuế gồm rượu vang, xi măng, dụng cụ khúc côn cầu trên băng, sản phẩm sữa, bể bơi, đồ nội thất, cần câu, hạt giống, quần áo, tóc giả và một số sản phẩm khác.

Để thực hiện biện pháp này, Tổng thống Trump viện dẫn Điều 338 của Đạo luật Thuế quan năm 1930. Điều khoản này cho phép Tổng thống Mỹ áp thuế trừng phạt lên tới 50% đối với hàng hóa của các đối tác thương mại bị xác định có hành vi phân biệt đối xử với hàng hóa Mỹ. Theo Reuters, đây là lần đầu tiên Điều 338 được sử dụng trong gần một thế kỷ.

Đại diện Thương mại Mỹ Jamieson Greer cho rằng, trong khi Mỹ đang thúc đẩy các thỏa thuận thương mại công bằng và có đi có lại với các đối tác, Canada vẫn tiếp tục áp dụng các biện pháp trả đũa đối với những nỗ lực của Washington nhằm tái cân bằng thương mại và bảo vệ các ngành công nghiệp có ý nghĩa đối với an ninh quốc gia.

Các mức thuế mới sẽ được áp dụng ngay cả đối với hàng hóa đáp ứng điều kiện hưởng ưu đãi theo Hiệp định Mỹ – Mexico – Canada (USMCA). Tuy nhiên, Mỹ miễn trừ một số nhóm hàng quan trọng, gồm năng lượng, kali, cá, khoáng sản thiết yếu và các sản phẩm đã thuộc phạm vi áp dụng thuế quan theo Điều 232.

Nhà Trắng viện dẫn hệ thống quản lý nguồn cung sữa của Canada, cũng như các mức thuế và hạn ngạch áp dụng đối với ô tô nhập khẩu từ Mỹ nhưng không áp dụng tương tự với một số quốc gia khác. Washington cũng chỉ ra rằng phần lớn các tỉnh của Canada đã dừng bán đồ uống có cồn của Mỹ để đáp trả các biện pháp thuế quan trước đó của Washington. Trong một năm qua, Canada nhập khẩu ô tô từ Mỹ giảm 22%, trong khi nhập khẩu đồ uống có cồn của Mỹ giảm 81%.

Thủ tướng Canada Mark Carney cho biết Chính phủ Canada đã đưa ra các đề xuất toàn diện nhằm giải quyết tranh chấp thương mại với Washington. Ông cho rằng các mức thuế trước đây của Mỹ vi phạm USMCA và khẳng định Canada sẵn sàng đàm phán tích cực để xử lý các vấn đề còn tồn tại trên cơ sở cùng có lợi.

Theo Reuters

https://www.reuters.com/business/us-imposes-new-50-tariffs-canadian-products-2026-07-20/

Trao cơ hội cho những người khiếm khuyết

Chia sẻ về quá trình đồng hành cùng lao Ä‘á»™ng khiếm thính trong nhiều năm qua, chị Nguyá»…n Thị Má»™ng Hoài – Giám đốc Nhà máy chia sẻ: “Chúng tôi luôn tin tưởng rằng mọi người đều có quyền được làm việc, được cống hiến và có cÆ¡ há»™i tạo dá»±ng cuá»™c sống bằng chính sức lao Ä‘á»™ng của mình. Vì vậy, trao cÆ¡ há»™i việc làm cho người khiếm thính không chỉ là trách nhiệm xã há»™i mà còn là sá»± lan tỏa giá trị nhân văn và hòa nhập của Ä‘Æ¡n vị.”

Theo chị Hoài, điều quan trọng không phải là tìm cách bù đắp những khiếm khuyết của người lao động, mà là nhìn nhận đúng năng lực của họ. Thay vì tập trung vào những điều họ chưa làm được, nhà máy chủ động đánh giá khả năng của từng người để bố trí công việc phù hợp, đồng thời tạo điều kiện để họ phát huy tối đa thế mạnh của mình.

Những ngày đầu triển khai, rào cản lớn nhất là giao tiếp. Từ công tác đào tạo, hướng dẫn công việc đến phối hợp trên chuyền may đều phải trao đổi thông qua cử chỉ, hình ảnh hoặc chữ viết. Người quản lý cần học cách truyền đạt theo phương thức mới, tập thể người lao động cũng học cách kiên nhẫn, chia sẻ và thấu hiểu với đồng nghiệp của mình. Chính quá trình ấy đã mang lại những kết quả tích cực ngoài mong đợi. Nhiều lao động khiếm thính thể hiện tinh thần trách nhiệm cao, tính kỷ luật tốt, khả năng tập trung và sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Không chỉ đảm nhiệm công việc may, họ còn thực hiện hiệu quả nhiều công đoạn khác như làm khuy, đính nút, cắt, gấp xếp hay đóng gói sản phẩm.

“Nếu doanh nghiệp chỉ nhìn vào hạn chế thì sẽ rất khó mở ra cÆ¡ há»™i cho người lao Ä‘á»™ng. NhÆ°ng khi nhìn vào năng lá»±c, sá»± ná»— lá»±c và những giá trị họ có thể mang lại, chúng tôi nhận ra đây là nguồn nhân lá»±c rất đáng trân trọng” – Giám đốc Nhà máy chia sẻ.

Để hỗ trợ nhóm lao động đặc thù này, nhà máy không chỉ bảo đảm đầy đủ các chế độ về tiền lương, bảo hiểm và phúc lợi mà còn áp dụng những giải pháp hỗ trợ như sử dụng cờ đỏ để các đồng nghiệp dễ dàng nhận biết và kịp thời hỗ trợ khi cần thiết. Người lao động khiếm thính cũng được tham gia đầy đủ các hoạt động văn hóa, thể thao, công đoàn như mọi thành viên khác.

Với Hòa Thọ, hòa nhập không phải là sự ưu ái dành cho một nhóm lao động đặc biệt, mà là xây dựng một môi trường làm việc bình đẳng, nơi mỗi người đều có cơ hội phát triển và khẳng định giá trị của mình bằng chính năng lực, sự nỗ lực và đóng góp cho tập thể.

Tự hào được đóng góp cho xã hội

Những cơ hội việc làm không chỉ giúp người lao động khiếm thính có thu nhập ổn định mà còn mở ra những thay đổi tích cực trong cuộc sống của họ. Ít ai biết rằng, trước khi đến với Hòa Thọ, anh Trần Như Luật – công nhân may chuyền 11, từng có một quãng thời gian dài sống trong mặc cảm vì không tìm được việc làm phù hợp: “Trước đây tôi ở nhà phụ giúp gia đình, công việc không ổn định nên thu nhập cũng bấp bênh. Vì khiếm thính nên việc tìm được một công việc phù hợp khá khó khăn, nhiều lúc tôi cảm thấy tự ti và lo lắng cho tương lai của mình”.

BÆ°á»›c ngoặt đến khi anh được người quen giá»›i thiệu về nhà máy. Biết nÆ¡i đây sẵn sàng tuyển dụng người khiếm thính, anh đã mạnh dạn ná»™p hồ sÆ¡ và chờ kết quả. “Khi được nhận vào làm, tôi rất xúc Ä‘á»™ng và hạnh phúc. Đó là lần đầu tiên tôi cảm thấy mình có cÆ¡ há»™i được làm việc, có thu nhập ổn định và có thể tá»± lo cho bản thân” – anh Luật chia sẻ.

Những ngày đầu đi làm, do không nghe được, anh gặp khó khăn trong việc tiếp nhận hướng dẫn và phối hợp công việc. Tuy nhiên, nhờ sự kiên nhẫn của quản lý chuyền, sự sẻ chia từ các đồng nghiệp, thông qua cử chỉ, hình ảnh, những dòng chữ viết tay, anh dần thích nghi với môi trường sản xuất và bắt nhịp với công việc. Năm 2025, anh là một trong những gương mặt tiêu biểu của nhà máy đạt danh hiệu Lao động xuất sắc.

Từ một người từng phụ thuộc hoàn toàn vào gia đình, anh Luật đã từng bước tự chủ về kinh tế, có thể trang trải cuộc sống và san sẻ gánh nặng với cha mẹ. Khoản lương đầu tiên, anh dành để phụ giúp gia đình và mua những món đồ cần thiết cho bản thân. Ba năm sau, nhờ chăm chỉ làm việc và tiết kiệm, anh đã tự mua cho mình chiếc xe máy trị giá 72 triệu đồng – một cột mốc khiến anh tự hào, càng tin vào giá trị của lao động và sự nỗ lực. “Tại nhà máy không có sự phân biệt mà CBNV luôn tạo điều kiện để tôi làm việc và phát triển, tôi cảm nhận được sự quan tâm và hỗ trợ từ công ty cũng như đồng nghiệp. Tôi tự hào vì mình có thể lao động, tạo ra giá trị và chứng minh rằng người khiếm thính cũng có thể làm việc tốt nếu được trao cơ hội” – anh Luật cho biết.

Có lẽ, không một thông điệp nào về bình đẳng trong lao động có sức lan tỏa mạnh mẽ hơn hành trình của chính những con người đã bước qua mặc cảm, tự tin khẳng định giá trị bản thân bằng đôi tay và sự nỗ lực của mình.

Xây dựng môi trường làm việc hòa nhập

Những giá trị mà mô hình tuyển dụng lao động khiếm thính mang lại không chỉ là tạo cơ hội việc làm cho một nhóm lao động đặc thù. Qua thời gian, chính sự hiện diện của họ đã góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong tập thể, từ cách giao tiếp, ứng xử đến văn hóa làm việc hàng ngày tại nhà máy.

Chị Lê Thị Mỹ Vấn – quản lý chuyền 11, quản lý trá»±c tiếp của anh Luật nhá»› lại, những ngày đầu, cả chuyền phải học cách giao tiếp bằng cá»­ chỉ, hình ảnh và chữ viết. NhÆ°ng chỉ sau má»™t thời gian, mọi người đã hiểu nhau bằng những tín hiệu rất tá»± nhiên. Điều chị ấn tượng nhất là sá»± chăm chỉ và tinh thần trách nhiệm của các công nhân khiếm thính: “Các bạn rất chăm chỉ, tập trung và có tinh thần trách nhiệm cao. Khi đã được hÆ°á»›ng dẫn kỹ, các bạn thá»±c hiện công việc rất nghiêm túc và ổn định.”

Theo chị My, chính khả năng tập trung, tính tỉ mỉ và sự kiên trì đã giúp họ đặc biệt phù hợp với môi trường sản xuất may mặc. Tuy nhiên, giá trị lớn nhất mà họ mang lại không chỉ nằm ở năng suất lao động. Việc đồng hành với những lao động đặc biệt đã giúp cả chuyền, cả tập thể học cách thấu hiểu, chia sẻ và tôn trọng sự khác biệt. Khi làm việc cùng nhau, mỗi người trong chuyền học cách lắng nghe bằng nhiều phương thức khác nhau, học cách kiên nhẫn hơn trong giao tiếp và chủ động hỗ trợ đồng nghiệp khi cần thiết. Từ những thay đổi nhỏ trong cách ứng xử, một môi trường làm việc cởi mở và nhân văn hơn đã dần được hình thành. Một tập thể đa dạng hơn cũng trở thành một tập thể gắn kết hơn.

Ở góc độ công đoàn, chị Phạm Thị Thanh Hậu – Ủy viên BCH Công đoàn nhà máy nhìn nhận: “Không chỉ giúp mỗi cá nhân có thu nhập ổn định, việc trao cơ hội cho người lao động khiếm thính còn giúp họ tự tin khẳng định bản thân, hòa nhập cộng đồng. Mỗi người có việc làm ổn định là thêm một gia đình vững vàng hơn trong cuộc sống, đồng thời lan tỏa những câu chuyện đẹp về nghị lực và ý chí vươn lên. Đây là giá trị nhân văn thiết thực mà doanh nghiệp đang góp phần mang lại cho địa phương.”

Công Ä‘oàn Nhà máy May Hòa Thọ – Quảng Ngãi cÅ©ng thường xuyên lắng nghe tâm tÆ°, nguyện vọng, kịp thời há»— trợ khi người lao Ä‘á»™ng gặp khó khăn, đảm bảo các chế Ä‘á»™, chính sách được thá»±c hiện đầy đủ.“Bên cạnh các chính sách há»— trợ đào tạo nghề và kết nối việc làm, cần tiếp tục nhân rá»™ng những mô hình doanh nghiệp tiêu biểu trong việc tạo cÆ¡ há»™i cho người khuyết tật. Khi được trao Ä‘iều kiện phù hợp, các anh chị hoàn toàn có thể phát huy năng lá»±c, đóng góp hiệu quả cho doanh nghiệp và xã há»™i” – chị Hậu khẳng định.

Hòa cùng thời đại – Thọ với nhân văn

Ngày nay, khi nói đến phát triển bền vững, nhiều doanh nghiệp nghĩ ngay đến chuyển đổi xanh, tiết kiệm năng lượng hay giảm phát thải carbon. Tuy nhiên, bên cạnh các mục tiêu về môi trường, trụ cột xã hội (Social) trong ESG cũng ngày càng trở thành thước đo quan trọng đối với năng lực quản trị và giá trị của doanh nghiệp. Phát triển bền vững không chỉ nằm ở những con số tăng trưởng, mà còn ở khả năng tạo ra cơ hội cho con người được làm việc, được cống hiến và phát triển.

Tiếng máy may vẫn đều đặn vang lên mỗi ngày trong các chuyền sản xuất của Hòa Thọ. Giữa nhịp lao động ấy có những người công nhân không thể nghe được âm thanh của cuộc sống, nhưng lại cảm nhận rất rõ giá trị của lao động, của sự sẻ chia và một cơ hội được trao đúng lúc. Từ những cánh cửa từng khép lại vì rào cản khiếm khuyết, họ đã tìm thấy cho mình một chỗ đứng bằng sự nỗ lực, trách nhiệm và khát vọng vươn lên. Có lẽ, đó cũng là ý nghĩa sâu sắc nhất của phát triển bền vững: không chỉ tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, mà còn mở ra cơ hội để mỗi con người được khẳng định giá trị của mình và tự tin bước về phía trước.

Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 7/2026. Chi tiết tại đây!

Đổi mới phương thức từ quản lý vốn sang quản trị vốn, từ kiểm soát kết quả sang kiến tạo giá trị, chính là “chìa khóa” trong công tác quản trị người đại diện vốn của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) tại các doanh nghiệp thành viên. Hơn hết, với việc liên tục cải tiến, từ tư duy cho tới phương thức quản trị, đã góp phần tạo mối liên kết chặt chẽ, hiệu quả giữa Tập đoàn và các đơn vị thành viên, đồng thời xây dựng văn hóa đoàn kết, sẻ chia trong toàn Tập đoàn, ngay cả trong các đơn vị liên kết, góp phần vào hiệu quả SXKD chung của Vinatex trong suốt nhiều năm qua.

Sau cổ phần hóa, một trong những bài toán lớn nhất đặt ra đối với Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) không chỉ là tổ chức lại mô hình doanh nghiệp mà còn là xây dựng một cơ chế quản trị phù hợp với vai trò của cổ đông chi phối. Khi quyền điều hành không còn tập trung theo mô hình hành chính trước đây, câu hỏi đặt ra là: làm thế nào để đồng vốn Nhà nước được quản lý hiệu quả, tạo ra giá trị gia tăng bền vững và đồng thời phát huy được tính chủ động của doanh nghiệp thành viên?

Trong bối cảnh đó, Ä‘á»™i ngÅ© người đại diện phần vốn của Vinatex tại các Ä‘Æ¡n vị thành viên trở thành “cầu nối” giữa chiến lược của Tập Ä‘oàn vá»›i hoạt Ä‘á»™ng quản trị tại từng Ä‘Æ¡n vị. Tuy nhiên, để người đại diện thá»±c sá»± phát huy vai trò, cần có má»™t hệ thống đánh giá đủ khoa học, minh bạch và thích ứng vá»›i từng giai Ä‘oạn phát triển. Nhìn lại chặng đường 15 năm (2009–2025), quá trình đổi má»›i công tác đánh giá người đại diện vốn của Vinatex phản ánh rõ nét quá trình thay đổi trong tÆ° duy quản trị của Tập Ä‘oàn. Nếu giai Ä‘oạn đầu tập trung vào kiểm soát tài chính và bảo toàn vốn thì đến nay, hệ thống đánh giá đã trở thành má»™t công cụ quản trị chiến lược, định hÆ°á»›ng doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu về hiệu quả, đổi má»›i sáng tạo và phát triển bền vững. Đây cÅ©ng chính là sá»± chuyển dịch từ quản lý vốn sang quản trị vốn, từ kiểm soát kết quả sang kiến tạo giá trị.

Giai đoạn 2009–2014: Nền móng cho quản trị vốn hiện đại

Năm 2009 đánh dấu bước khởi đầu của hệ thống đánh giá người đại diện vốn tại Vinatex. Sau quá trình cổ phần hóa, mô hình quản lý doanh nghiệp thay đổi căn bản khi các doanh nghiệp thành viên hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, điều lệ Công ty, Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng Quản trị. Vai trò của Công ty Mẹ không còn là điều hành trực tiếp mà chuyển sang thực hiện quyền của cổ đông thông qua người đại diện phần vốn của Vinatex tại doanh nghiệp.

Trong bối cảnh đó, yêu cầu cấp thiết là phải xây dựng một khuôn khổ đánh giá thống nhất nhằm xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn, hiệu quả hoạt động và các vấn đề phải xin ý kiến của đội ngũ người đại diện tại doanh nghiệp. Đây là giai đoạn đặt nền móng cho toàn bộ hệ thống quản trị vốn của Vinatex. Hệ thống đánh giá được thiết kế theo hướng đề cao tính tuân thủ, kỷ luật quản trị và trách nhiệm bảo toàn vốn Nhà nước. Các chỉ tiêu đánh giá chủ yếu xoay quanh kết quả tài chính cuối năm như lợi nhuận, tỷ lệ cổ tức, giá trị cổ tức nhận được và thời điểm nộp tiền về Công ty Mẹ Tập đoàn.

Có thể nói, tÆ° duy quản trị ở giai Ä‘oạn này phù hợp vá»›i yêu cầu của thời kỳ đầu sau cổ phần hóa. Khi hệ thống quản trị doanh nghiệp chÆ°a đồng đều, việc sá»­ dụng các chỉ tiêu tài chính làm “thÆ°á»›c Ä‘o” trung tâm giúp Công ty Mẹ nhanh chóng kiểm soát hiệu quả sá»­ dụng vốn và tạo tính thống nhất trong toàn hệ thống.

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của doanh nghiệp và những biến động ngày càng lớn của thị trường, hệ thống đánh giá thuần túy dựa trên kết quả tài chính bắt đầu bộc lộ những giới hạn nhất định. Nhiều yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh dài hạn như đổi mới công nghệ, phát triển thị trường, chất lượng nguồn nhân lực hay khả năng thích ứng chưa được phản ánh đầy đủ trong hệ thống KPIs. Đây chính là tiền đề cho bước chuyển tiếp theo.

Giai đoạn 2015–2020: Từ đánh giá kết quả sang đánh giá năng lực phát triển

Nếu giai Ä‘oạn đầu đặt trọng tâm vào “đạt bao nhiêu lợi nhuận”, thì giai Ä‘oạn 2015–2020 đặt ra câu hỏi lá»›n hÆ¡n: lợi nhuận đó có bền vững hay không?

Đây là giai đoạn hệ thống đánh giá người đại diện vốn được mở rộng cả về phạm vi lẫn chiều sâu, phản ánh đúng triết lý quản trị mới của Vinatex: doanh nghiệp chỉ có thể tăng trưởng dài hạn khi đồng thời nâng cao năng lực thị trường, công nghệ và nguồn nhân lực. Theo đó, bên cạnh các chỉ tiêu tài chính truyền thống, Vinatex tiếp tục bổ sung nhiều nhóm tiêu chí mới về phát triển khách hàng, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm, quy hoạch cán bộ, đào tạo nguồn nhân lực, thu nhập người lao động, đổi mới công nghệ và đầu tư chiều sâu. Người đại diện vốn không còn được đánh giá đơn thuần bởi kết quả kinh doanh cuối năm mà còn bởi khả năng tạo dựng nền tảng phát triển cho doanh nghiệp.

Sự thay đổi tư duy đánh giá diễn ra đồng thời với quá trình tái cơ cấu toàn diện của Tập đoàn. Trong giai đoạn này, Vinatex thực hiện tinh gọn mạnh mẽ hệ thống doanh nghiệp, giảm quy mô các đơn vị cần đánh giá người đại diện vốn từ 92 đơn vị năm 2015 xuống còn 67 đơn vị năm 2020 (bao gồm các công ty con cấp 1, cấp 2 và doanh nghiệp liên kết). Đây không đơn thuần là sự cắt giảm về số lượng mà là quá trình cơ cấu lại danh mục đầu tư theo hướng tập trung nguồn lực vào những doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và giảm đầu mối quản trị.

Song song với tái cấu trúc hệ thống là sự chuyển dịch về mô hình sản xuất. Thay vì phụ thuộc vào gia công (CMT), các doanh nghiệp từng bước chuyển sang phương thức FOB và ODM nhằm gia tăng giá trị gia tăng trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Tỷ lệ nội địa hóa đạt khoảng 52% đã tạo nền tảng quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn Tập đoàn trong bối cảnh hội nhập sâu rộng. Đây cũng là giai đoạn Vinatex chủ động tiếp cận cuộc CMCN 4.0, hàng loạt dự án đầu tư chiều sâu được triển khai với thiết bị hiện đại, tự động hóa, số hóa quản trị, ứng dụng IoT trong sản xuất và phát triển nguyên liệu mới. Song hành với chuyển đổi công nghệ là định hướng phát triển xanh thông qua các nhà máy đạt tiêu chuẩn LEED, đầu tư năng lượng tái tạo, tiết kiệm tài nguyên và giảm phát thải.

Đặc biệt, giai Ä‘oạn này cÅ©ng chứng kiến khả năng chống chịu của hệ thống trÆ°á»›c những biến Ä‘á»™ng lá»›n của thị trường thế giá»›i, từ căng thẳng thÆ°Æ¡ng mại Mỹ – Trung đến cú sốc đại dịch Covid-19. Chính trong bối cảnh đó, việc mở rá»™ng hệ thống đánh giá sang các tiêu chí về nguồn nhân lá»±c, công nghệ và năng lá»±c quản trị đã chứng minh tính đúng đắn, bởi đây là những yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì hoạt Ä‘á»™ng ổn định ngay cả khi kết quả tài chính chịu tác Ä‘á»™ng mạnh từ các yếu tố bên ngoài nhÆ° dịch bệnh hay đứt gãy chuá»—i cung ứng.

Giai đoạn 2021–2025: Dữ liệu hóa quản trị – đánh giá để cải thiện

Nếu giai đoạn 2015–2020 mở rộng phạm vi đánh giá thì từ năm 2021, Vinatex bước sang một cấp độ phát triển mới: quản trị bằng dữ liệu. Triết lý của hệ thống KPIs không còn dừng ở việc phân loại doanh nghiệp hay xếp loại người đại diện vốn mà hướng tới nhận diện nguyên nhân, phát hiện điểm nghẽn và đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả hoạt động.

Hệ thống chỉ tiêu được bổ sung nhiều công cụ quản trị hiện đại như Z-score đánh giá sức khỏe tài chính; ROE (Return on Equity – Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu); ROA (Return on Assets – Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản); doanh thu và lợi nhuận trên lao động; tỷ lệ nghỉ việc; TFP (năng suất các nhân tố tổng hợp), CCC (Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt). Những chỉ số này cho phép đánh giá doanh nghiệp ở nhiều chiều cạnh thay vì chỉ nhìn vào lợi nhuận cuối năm.

Má»™t trong những Ä‘iểm nhấn nổi bật là việc áp dụng chỉ số Z-score để đánh giá mức Ä‘á»™ an toàn tài chính của doanh nghiệp. Đến năm 2025, Z-score của Công ty Mẹ Tập Ä‘oàn đạt 3,07 – vượt xa ngưỡng cảnh báo và nằm trong vùng an toàn tài chính cao. Điều này cho thấy năng lá»±c tài chính của Công ty Mẹ đã được củng cố đáng kể sau nhiều năm tái cÆ¡ cấu.

Hiệu quả quản trị cũng được phản ánh rõ qua năng suất lao động. Doanh thu thuần trên lao động tăng từ 244,1 triệu đồng/người năm 2021 lên 341,4 triệu đồng/người năm 2025, tương đương mức tăng gần 40%. Đây là kết quả của quá trình đầu tư công nghệ, tối ưu sản xuất và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thay vì mở rộng lao động theo chiều rộng. Cùng với năng suất, đời sống người lao động cũng được cải thiện rõ rệt. Thu nhập bình quân đạt 12,14 triệu đồng/người/tháng vào năm 2025, cao hơn 30% so với bình quân ngành chế biến, chế tạo. Điều này phản ánh quan điểm xuyên suốt của Tập đoàn: lấy người lao động là trung tâm cho sự phát triển.

Kết quả tài chính năm 2025 tiếp tục minh chứng cho hiệu quả của mô hình quản trị má»›i vá»›i lợi nhuận hợp nhất đạt 1.480 tá»· đồng, vượt mức đỉnh năm 2021 và thiết lập ká»· lục má»›i trong lịch sá»­ hoạt Ä‘á»™ng của Vinatex. Quan trọng hÆ¡n, kết quả này được tạo dá»±ng trên nền tảng tài chính lành mạnh, năng suất lao Ä‘á»™ng cao và hệ thống quản trị dữ liệu ngày càng hoàn thiện. Có thể thấy, người đại diện vốn trong giai Ä‘oạn này không chỉ là người thá»±c hiện quyền cổ đông mà còn đóng vai trò nhÆ° “nhà quản trị thay đổi”, đồng hành cùng Tập Ä‘oàn trong chuyển đổi số, chuyển đổi xanh và nâng cao năng lá»±c cạnh tranh.

Hướng tới năm 2030: Từ đánh giá đến kiến tạo giá trị

Thá»±c tiá»…n 15 năm qua cho thấy, hệ thống đánh giá người đại diện vốn luôn thay đổi cùng cách thức quản trị của Tập Ä‘oàn. Má»—i giai Ä‘oạn đều phản ánh má»™t bÆ°á»›c tiến trong tÆ° duy quản trị, từ kiểm soát tài chính, mở rá»™ng năng lá»±c phát triển đến quản trị dá»±a trên dữ liệu. Trong giai Ä‘oạn 2026–2030, Vinatex định hÆ°á»›ng tiến tá»›i “cấp Ä‘á»™ 4 – Kiến tạo giá trị”, nÆ¡i công tác đánh giá không còn mang ý nghÄ©a kiểm tra hay xếp loại Ä‘Æ¡n thuần mà trở thành má»™t công cụ quản trị thông minh, có khả năng phát hiện sá»›m vấn đề, dá»± báo rủi ro và há»— trợ ra quyết định. Trọng tâm của giai Ä‘oạn này là xây dá»±ng Nền tảng Quản trị vốn (Capital Governance Platform), kết nối dữ liệu Ä‘a chiều từ tài chính, sản xuất, thị trường, nhân lá»±c, đổi má»›i sáng tạo, ESG và chuyển đổi số. Khi toàn bá»™ dữ liệu được tích hợp trên má»™t nền tảng thống nhất, công tác đánh giá Người đại diện vốn sẽ chuyển từ phản ánh kết quả sang dá»± báo xu hÆ°á»›ng; từ đánh giá định kỳ sang giám sát theo thời gian thá»±c; từ Ä‘o lường hiệu quả sang tạo lập giá trị. Cùng vá»›i đó, bên cạnh các chỉ tiêu cÅ©, Vinatex sẽ tiếp tục hoàn thiện hệ thống đánh giá vá»›i 03 tiêu chí má»›i gồm: chỉ tiêu ROCE (Tá»· suất sinh lời trên vốn sá»­ dụng); Khả năng thanh toán nhanh và Tá»· lệ đào tạo cán bá»™ quy hoạch Ä‘Æ°a vào sá»­ dụng.

Trong bối cảnh ngành dệt may Ä‘ang bÆ°á»›c vào giai Ä‘oạn cạnh tranh dá»±a trên năng suất, công nghệ, phát triển xanh và khả năng thích ứng vá»›i những biến Ä‘á»™ng toàn cầu, người đại diện vốn sẽ ngày càng giữ vai trò quan trọng nhÆ° má»™t “đại sứ chiến lược” của Công ty Mẹ Tập Ä‘oàn tại doanh nghiệp.

Mười lăm năm nhìn lại không chỉ là hành trình hoàn thiện một bộ tiêu chí đánh giá. Đó là hành trình thay đổi tư duy quản trị của Vinatex – từ quản lý sang quản trị, từ giám sát sang đồng hành, từ bảo toàn vốn đến kiến tạo giá trị. Chính sự chuyển hóa đó đã góp phần tạo dựng nền tảng để Vinatex tiếp tục khẳng định vị thế doanh nghiệp đầu ngành Dệt May Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới, nơi hiệu quả kinh doanh, đổi mới sáng tạo và phát triển bền vững trở thành ba trụ cột không thể tách rời của quản trị doanh nghiệp hiện đại.

Bài viết của TS. Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt May Việt Nam đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 7/2026. Chi tiết tại đây!

Báo cáo tại Hội nghị, ông Vũ Ngọc Tuấn – Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc Natexco cho biết, mặc dù thị trường tiếp tục biến động và tiềm ẩn nhiều rủi ro, Tổng Công ty đã duy trì ổn định hoạt động tại các lĩnh vực sản xuất cốt lõi gồm Sợi, Dệt, Nhuộm, Khăn và May, đồng thời tạo được chuyển biến rõ nét về hiệu quả. Doanh thu Công ty Mẹ đạt 587,5 tỷ đồng, tăng 11% so với cùng kỳ và hoàn thành 56% kế hoạch năm; lợi nhuận trước thuế đạt 13,5 tỷ đồng, trong khi cùng kỳ năm 2025 lỗ 15,6 tỷ đồng, hoàn thành 198% kế hoạch năm. Doanh thu hợp nhất đạt 662,2 tỷ đồng, tăng 14%; lợi nhuận trước thuế đạt 15,2 tỷ đồng, so với mức lỗ 12,5 tỷ đồng cùng kỳ và hoàn thành 169% kế hoạch năm.

Trong kết quả chung, ngành Sợi tiếp tục giữ vai trò động lực tăng trưởng chính. Nhà máy Sợi Tô Hiệu đạt doanh thu 200,5 tỷ đồng, tăng 58%; lợi nhuận trước thuế gần 8,8 tỷ đồng, hoàn thành 98% kế hoạch năm. Nhà máy Sợi Hòa Xá đạt doanh thu 257,7 tỷ đồng, tăng 35%; lợi nhuận trước thuế hơn 5,4 tỷ đồng, vượt mục tiêu hòa vốn được giao.

Trước diễn biến của thị trường, Tổng Công ty đã chủ động điều chỉnh cơ cấu sản phẩm và thị trường, tăng tỷ trọng các mặt hàng có hiệu quả cao. Thị trường nội địa chiếm khoảng 60% tổng lượng tiêu thụ, Trung Quốc chiếm 20% và nhóm khách hàng FDI chiếm 18%, trong đó sản lượng tiêu thụ tại nhóm FDI tăng 95% so với cùng kỳ. Công tác bán hàng, thu hồi công nợ và quản trị tồn kho được cải thiện; hình thức đặt cọc hoặc thanh toán trước tiếp tục được áp dụng đối với các đơn hàng nội địa mới nhằm hạn chế rủi ro tài chính.

Đến cuối tháng 6/2026, toàn hệ thống có 905 lao động, trong đó Công ty Mẹ có 571 lao động. Tiền lương bình quân tại Công ty Mẹ đạt 11,7 triệu đồng/người/tháng, tăng 22% so với cùng kỳ, bao gồm phần lương trả trước năm 2026; tiền lương bình quân toàn hệ thống đạt 10,4 triệu đồng/người/tháng, tăng 15%.

Bên cạnh kết quả sản xuất kinh doanh tích cực, lãnh đạo Tổng Công ty thẳng thắn nhìn nhận nền tảng tài chính vẫn là điểm nghẽn cần tập trung xử lý. Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu còn cao; khả năng thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh vẫn dưới ngưỡng an toàn. Kết quả lợi nhuận phục hồi vì vậy chưa đồng nghĩa những khó khăn về dòng tiền và cơ cấu nguồn vốn đã được giải quyết căn bản.

Trên cơ sở đơn hàng đã có và kết quả thực hiện trong nửa đầu năm, Tổng Công ty dự kiến các ngành Dệt, Nhuộm, Khăn và May sẽ hoàn thành kế hoạch năm, đồng thời đặt mục tiêu lợi nhuận trước thuế Công ty Mẹ năm 2026 đạt 30 tỷ đồng. Trong 6 tháng cuối năm, Natexco tiếp tục điều hành theo hướng lấy hiệu quả và dòng tiền làm trọng tâm; nâng cao chất lượng sản phẩm, quản trị chặt tồn kho, công nợ và rủi ro thị trường; hoàn thiện mô hình điều hành ngành Sợi và xây dựng phương án di dời, đầu tư các cơ sở sản xuất tại Khu công nghiệp Hòa Xá.

Phát biểu chỉ đạo tại Hội nghị, TS. Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt May Việt Nam ghi nhận những chuyển biến tích cực của Natexco trong 6 tháng đầu năm 2026. Kết quả đáng ghi nhận không chỉ nằm ở mức lợi nhuận đạt được mà quan trọng hơn là sự thay đổi về chất trong tổ chức và quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngành Sợi từng bước đi vào nền nếp; năng lực kiểm soát sản lượng, chất lượng, tiêu hao và thị trường được cải thiện; đội ngũ cán bộ trẻ bước đầu thể hiện rõ vai trò trong điều hành.

Chủ tịch HĐQT Tập đoàn nhấn mạnh, Tổng Công ty không được dừng ở việc so sánh kết quả đạt được với kế hoạch năm hoặc cùng kỳ mà phải đặt mình trong tương quan với nhóm đơn vị tốt nhất trong hệ thống. Mỗi lĩnh vực cần xác định rõ vị trí về chất lượng, năng suất, tiêu hao, chi phí, giá bán và hiệu quả, từ đó xây dựng mục tiêu đủ cao để tạo động lực vươn lên.

Đối với ngành Sợi, yêu cầu trọng tâm là hoàn thiện mô hình điều hành và giao KPI cụ thể cho các khâu chiến lược, thị trường, công nghệ – chất lượng, sản xuất và dữ liệu. Việc đánh giá phải đi vào từng nhóm sản phẩm và chỉ tiêu cụ thể như tiêu hao nguyên liệu, điện năng, sản lượng trên cọc sợi, tốc độ chạy máy, hiệu suất thiết bị, giá bán và cơ cấu khách hàng. Mục tiêu là đưa ngành Sợi Nam Định vào nhóm một phần ba đơn vị dẫn đầu trong hệ thống Vinatex; trong đó Sợi Hòa Xá phải trở thành đơn vị nòng cốt, tạo lực kéo cho toàn ngành.

Đối với hoạt động thị trường và ngành Khăn, Tổng Công ty cần tái cấu trúc lực lượng kinh doanh theo hướng phát triển bộ phận thị trường ngành Sợi thành đầu mối thị trường chung; trước mắt gắn nhiệm vụ kinh doanh Sợi với phát triển thị trường Khăn, tận dụng năng lực, kinh nghiệm và quan hệ khách hàng hiện có. Trên cơ sở đó, phấn đấu phát triển thị trường xuất khẩu khăn mới đạt bình quân 5 container/tháng trong những tháng cuối năm. Kết quả mở rộng thị trường sẽ là căn cứ để xem xét đầu tư chiều sâu, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng liên kết trong chuỗi Sợi – Dệt – Nhuộm – Khăn và xây dựng phương án đầu tư Nhà máy Sợi Tô Hiệu sau khi di dời.

Đối với khu vực dịch vụ động lực, Chủ tịch HĐQT Vinatex yêu cầu rà soát toàn diện cơ cấu doanh thu, chi phí và cơ chế hạch toán đối với các hoạt động điện, nước, hơi, xử lý nước thải và dịch vụ kỹ thuật. Hiệu quả từng dịch vụ phải được bóc tách, đo lường và so sánh với các đơn vị tương đồng trong hệ thống, qua đó xác định dư địa tiết giảm chi phí và cải thiện tỷ suất lợi nhuận.

Về hệ thống quản trị, Tổng Công ty cần đẩy nhanh xây dựng hạ tầng dữ liệu và công cụ điều hành, giảm phụ thuộc vào việc tổng hợp thủ công và nỗ lực của từng cá nhân. Cần sớm hình thành nhóm công tác liên ngành về tài chính, công nghệ, dữ liệu, đầu tư và quản lý dự án, huy động hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có để nâng cao tốc độ xử lý thông tin và chất lượng ra quyết định.

Về tài chính, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn yêu cầu tiếp tục kiểm soát chặt dòng tiền, công nợ, tồn kho và cơ cấu nguồn vốn; từng bước nâng cao năng lực tự chủ nhưng không thực hiện cơ học mục tiêu giảm vay Tập đoàn. Việc lựa chọn nguồn vốn phải dựa trên hiệu quả tổng thể, chi phí vốn và mức độ an toàn tài chính.

Về công tác cán bộ, Tổng Công ty cần chủ động phát hiện, đào tạo và xây dựng đội ngũ cán bộ trẻ có năng lực, bản lĩnh và khả năng tiếp nhận nhiệm vụ trong giai đoạn mới. Đào tạo phải được thực hiện chủ yếu thông qua giao việc thực tế, hướng dẫn, kiểm tra và đánh giá bằng kết quả cụ thể. Mỗi cán bộ trẻ đang giữ vị trí quản lý chủ chốt phải có trách nhiệm phát hiện, kèm cặp và xây dựng đội ngũ kế cận; phấn đấu phát triển ít nhất ba nhân sự trẻ có tiềm năng, tạo lực lượng kế thừa có chiều sâu cho Tổng Công ty.

Kết luận Hội nghị, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn giao Natexco phấn đấu đưa lợi nhuận trước thuế Công ty Mẹ năm 2026 lên mức 40 tỷ đồng, cao hơn mục tiêu 30 tỷ đồng do Tổng Công ty đề ra, đồng thời tạo chuyển biến rõ ràng về thị trường xuất khẩu khăn, hoàn thiện phương án di dời và đầu tư các cơ sở sản xuất tại Khu công nghiệp Hòa Xá, trong đó xác định cụ thể quy mô, công nghệ, thiết bị, tổng mức vốn và phương án tài chính. Tập đoàn sẽ tiếp tục đồng hành, hỗ trợ Natexco trong quá trình tái cấu trúc và đầu tư phát triển; sự hỗ trợ phải gắn với kết quả đổi mới quản trị, khả năng chủ động thị trường, hiệu quả sử dụng vốn và sự trưởng thành thực chất của đội ngũ cán bộ.

PV

Phát biểu khai mạc chương trình, Tổng Giám đốc Vinatex Cao Hữu Hiếu cho biết, những kết quả tích cực về doanh thu, lợi nhuận trong nửa đầu năm 2026 là thành quả nỗ lực từ toàn hệ thống, trong đó có sự đóng góp thiết thực của công tác quản trị nguồn nhân lực. Theo đó, công tác nhân sự ngày càng được củng cố, phát huy vai trò tham mưu trực tiếp cho HĐQT, Cơ quan điều hành trong việc xây dựng các giải pháp ổn định lực lượng lao động, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Khối Nhân sự đã đồng hành sâu sát cùng các đơn vị, thường xuyên hỗ trợ, giải đáp những vướng mắc, tháo gỡ các điểm nghẽn phát sinh trong quá trình triển khai nhiệm vụ. Đặc biệt, nhiều đơn vị từng gặp khó khăn đã từng bước phục hồi, đây là minh chứng rõ nét cho hiệu quả của việc gắn công tác quản trị nguồn nhân lực với hoạt động sản xuất kinh doanh tại cơ sở.

Trong quý 2, một số nhiệm vụ của Khối Nhân sự phải điều chỉnh tiến độ thưc hiện do các đơn vị ưu tiên ổn định sản xuất, tối ưu hóa đơn hàng và giữ vững lực lượng lao động trước những biến động của thị trường, song vẫn bảo đảm mục tiêu chung của Tập đoàn.

Về các chỉ tiêu trọng tâm, Tập đoàn đặt mục tiêu tỷ lệ biến động lao động trong năm không vượt quá 15%. Thực tế 6 tháng đầu năm, tỷ lệ này đạt bình quân 9,8% trên toàn hệ thống. Tuy nhiên, mức độ ổn định lao động giữa các đơn vị vẫn chưa đồng đều. Thu nhập bình quân của người lao động trong 6 tháng đầu năm tăng trên 10%, song mặt bằng thu nhập giữa các đơn vị còn chênh lệch. Vì vậy, cần tiếp tục nghiên cứu các giải pháp để nâng cao thu nhập theo điều kiện thực tế của từng đơn vị, góp phần giữ chân người lao động. Bên cạnh đó, vấn đề xây dựng đội ngũ lao động kế cận cũng là nội dung cần được quan tâm hơn trong thời gian tới nhằm bảo đảm tính bền vững của nguồn nhân lực.

Báo cáo sÆ¡ kết chÆ°Æ¡ng trình hành Ä‘á»™ng Khối Nhân sá»± 6 tháng đầu năm, bà Trần Tường Anh – Thành viên HĐQT TCT Dệt May Hòa Thọ, chuyên gia Khối Nhân sá»± cho biết, tá»· lệ biến Ä‘á»™ng lao Ä‘á»™ng 6 tháng đầu năm 2026 giảm 0,4% so vá»›i cùng kỳ năm 2025, không phát sinh Ä‘iểm nóng thiếu lao Ä‘á»™ng, góp phần duy trì sản xuất ổn định và hoàn thành kế hoạch đầu năm. Khối Nhân sá»± đã thá»±c hiện xây dá»±ng nền tảng Quản trị nhân lá»±c dá»±a trên dữ liệu, thông qua bá»™ chỉ số nhân sá»± cốt lõi và biểu mẫu báo cáo thống nhất toàn khối. Tập trung há»— trợ 4 Ä‘Æ¡n vị trọng Ä‘iểm bao gồm: Chi nhánh Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam – Nhà máy Sợi Nam Định, Công ty TNHH MTV Dệt 8-3, Tổng Công ty CP Dệt May Hà Ná»™i (Hanosimex), Tổng Công ty CP Dệt May Nam Định các hoạt Ä‘á»™ng liên quan đến quản trị nhân lá»±c, số hóa, đào tạo và tuyển dụng. Thá»±c hiện đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm cho hÆ¡n 200 cán bá»™ quản lý cấp trung; liên kết vá»›i trường Đại học Công nghiệp và ThÆ°Æ¡ng mại Hà Ná»™i thá»±c hiện khảo sát nhu cầu đào tạo, tÆ° vấn triển khai chÆ°Æ¡ng trình vừa làm vừa học ngành Công nghệ May, Công nghệ Sợi; kết nối chuyên môn thông qua bản tin Nhân sá»± hàng quý, cập nhật pháp luật, chia sẻ tài liệu và kinh nghiệm quản trị.

Bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn còn tồn tại một số khó khăn khi triển khai các hoạt động của Khối Nhân sự như: dữ liệu phân tán do hồ sơ chưa chuẩn hóa, đồng bộ; nhân sự chuyên trách mỏng, kiêm nhiệm nhiều công tác, trình độ còn hạn chế; tiến độ số hóa chưa đồng đều giữa các đơn vị; công cụ đánh giá hiệu quả KPI đang trong giai đoạn xây dựng, thí điểm và hoàn thiện; một số chương trình đào tạo còn chậm kế hoạch, chưa đồng bộ; chênh lệch về mức độ trưởng thành giữa các đơn vị.

Tại há»™i nghị, các đại biểu tham dá»± đã nghe Thường trá»±c Khối Nhân sá»± phân tích tình hình lao Ä‘á»™ng, tiền lÆ°Æ¡ng và hiệu quả quản trị nhân sá»± của các Ä‘Æ¡n vị trong 6 tháng đầu năm; Dá»± báo thị trường lao Ä‘á»™ng, việc làm 6 tháng cuối năm 2026; đồng thời cập nhật chuyên đề “Bảo vệ dữ liệu cá nhân trong quản trị nhân sá»±: Từ quy định đến hành Ä‘á»™ng”, góp phần nâng cao nhận thức và bảo đảm tuân thủ các quy định pháp luật trong công tác quản trị nhân sá»±.

Chia sẻ kinh nghiệm thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực, hai tham luận từ Công ty CP Dệt May Huế và Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ về “Ứng dụng công cụ đánh giá hiệu suất KPI/OKR trong quản trị nhân sự” và “Ứng dụng bộ chỉ số đo lường, quản lý hiệu quả quản trị nhân sự tại doanh nghiệp” đã mang đến nhiều kinh nghiệm thực tiễn, giải pháp thiết thực và nhận được sự quan tâm, trao đổi sôi nổi của các thành viên Khối Nhân sự tại hội nghị.

Phát biểu kết luận Hội nghị, ông Cao Hữu Hiếu – Tổng Giám đốc Vinatex, Giám đốc Khối Nhân sự khẳng định, công tác quản trị nguồn nhân lực đã dần thể hiện được vai trò của mình, đóng góp thực chất vào hiệu quả SXKD tại đơn vị. Khối cũng tham gia đồng hành cùng các Ban SXKD Sợi và May trong đề xuất các giải pháp đảm bảo nguồn lực cho hoạt động, mang đến kết quả tăng trưởng trong 6 tháng đầu năm. Sự phối hợp giữa Khối Nhân sự Tập đoàn và các đơn vị được cải thiện rõ rệt, các mô hình hỗ trợ trực tiếp, đào tạo tại chỗ và tư vấn chuyên sâu bước đầu mang lại hiệu quả. Đội ngũ làm công tác nhân sự đã được quan tâm hơn, một số đơn vị đã đầu tư bài bản cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực, tạo nền tảng cho quá trình chuyển đổi quản trị trong thời gian tới.

Bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn còn nhiều vấn đề cần tập trung khắc phục như: chất lượng công tác nhân sự giữa các đơn vị chưa đồng đều; việc chuẩn hóa dữ liệu nhân sự chưa được hoàn thiện và thống nhất, ảnh hưởng đến khả năng phân tích và ra quyết định; một số chương trình đào tạo triển khai chưa đồng đều, hiệu quả sau đào tạo chưa được lượng hóa rõ ràng; đối với những điểm nghẽn kéo dài tại các đơn vị, việc phân tích nguyên nhân và xây dựng giải pháp xử lý vẫn chưa đủ chiều sâu, dẫn đến hiệu quả cải thiện còn hạn chế.

Trên cơ sở đó, Lãnh đạo Tập đoàn đề nghị Khối Nhân sự tập trung thực hiện tốt một số nhiệm vụ trọng tâm trong quý 3 và 6 tháng cuối năm, cụ thể: (1) Khẩn trương hoàn thiện hệ thống dữ liệu nhân sự và Bộ công cụ đánh giá mức độ trưởng thành quản trị nguồn nhân lực, ban hành trong tháng 7/2026; (2) Triển khai đầy đủ kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, quan trọng nhất là đánh giá được kết quả sau đào tạo thông qua sự thay đổi trong năng lực và hiệu quả công việc; (3) Tiếp tục triển khai Chương trình đồng hành cùng 4 đơn vị khó khăn theo hướng chủ động, thực chất và gắn với kết quả sản xuất kinh doanh; (4) Tăng cường ổn định nguồn nhân lực, trọng tâm là giữ chân và sử dụng hiệu quả lực lượng lao động hiện có. Phấn đấu tỷ lệ biến động lao động dưới 10%; tiếp tục cải thiện thu nhập, nhất là tại các đơn vị có mức thu nhập thấp hơn bình quân Tập đoàn và địa phương; tham mưu các giải pháp nâng cao năng suất lao động để tạo dư địa tăng thu nhập một cách bền vững. (5) Nâng cao chất lượng công tác quy hoạch và phát triển cán bộ: chuyển công tác quy hoạch từ hình thức sang thực chất; chủ động chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ kế cận đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Trước những diễn biến của chính sách thương mại Hoa Kỳ và dự báo tình hình cuối năm còn nhiều khó khăn, Khối Nhân sự cần tiếp tục khẳng định vai trò trong hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, chuyển dần sang hướng chủ động kiểm soát để sẵn sàng mọi nguồn lực đáp ứng yêu cầu SXKD. Lãnh đạo Tập đoàn đề nghị lãnh đạo các đơn vị coi công tác quản trị nguồn nhân lực là một nội dung trọng yếu trong quản trị doanh nghiệp; trực tiếp chỉ đạo, kiểm tra và chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu liên quan đến lao động, thu nhập, đào tạo và phát triển đội ngũ.

Các hiệp hội doanh nghiệp hàng đầu Bangladesh đã kiến nghị Chính phủ sớm ban hành gói hỗ trợ khẩn cấp nhằm giảm thiểu tác động của tình trạng ngập lụt kéo dài tại cảng Chattogram đối với hoạt động sản xuất và xuất khẩu. Trong thư gửi Bộ trưởng Giao thông Vận tải và Cầu đường Sheikh Rabiul Alam, các hiệp hội gồm BGMEA, BKMEA, BTMA và CCCI đề nghị khẩn trương khôi phục kết nối đường bộ, đường sắt tới cảng, đồng thời miễn hoặc giảm các loại phí cảng, lưu container, lưu bãi, hỗ trợ tín dụng ưu đãi và đẩy nhanh thông quan.

Theo các hiệp hội, mưa lớn từ ngày 5/7 đã gây ngập nghiêm trọng tại nhiều bãi container và kho bãi quanh cảng, làm gián đoạn hoạt động bốc dỡ, lưu kho và vận chuyển hàng hóa. Các nguyên liệu nhập khẩu như bông, sợi, vải, hóa chất, vật liệu đóng gói cùng nhiều mặt hàng thực phẩm đối mặt nguy cơ suy giảm chất lượng, trong khi các ngành xuất khẩu chủ lực như may mặc, dệt may gia dụng, da giày, dược phẩm và thủy sản đông lạnh bị chậm giao hàng, hủy đơn và có thể chịu phạt hợp đồng.

Các hiệp hội cảnh báo tình trạng kéo dài sẽ ảnh hưởng tới uy tín của Bangladesh với các nhà mua hàng quốc tế, đồng thời làm gia tăng áp lực tài chính do chi phí lưu bãi, lưu container và vận tải. Ngoài các giải pháp trước mắt, cộng đồng doanh nghiệp cũng đề xuất xây dựng hạ tầng cảng thích ứng biến đổi khí hậu, nâng cấp hệ thống thoát nước, mở rộng năng lực kho bãi và xây dựng Khung bảo đảm liên tục thương mại quốc gia nhằm duy trì hoạt động xuất nhập khẩu trong các tình huống thiên tai tương lai.

Nguồn: Textile today

www.textiletoday.com.bd

Mở đầu Đặc san là bài viết “15 năm công tác đánh giá người đại diện vốn tại doanh nghiệp: Kiến tạo giá trị “bền vững” từ đổi má»›i phÆ°Æ¡ng thức đánh giá” của TS. Lê Tiến Trường – Bí thÆ° Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Vinatex. Từ thá»±c tiá»…n 15 năm triển khai, tác giả khẳng định việc đổi má»›i phÆ°Æ¡ng thức từ quản lý vốn sang quản trị vốn, từ kiểm soát kết quả sang kiến tạo giá trị, chính là “chìa khóa” trong công tác quản trị người đại diện vốn của Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) tại các doanh nghiệp thành viên.

Tiếp nối chủ đề này, bài viết “Doanh nghiệp vừa nâng cao hiệu quả sá»­ dụng vốn, vừa tạo ra tăng trưởng bền vững” chia sẻ góc nhìn của nhà quản lý tại các Ä‘Æ¡n vị thành viên, cho thấy việc không ngừng đổi má»›i tÆ° duy và phÆ°Æ¡ng thức quản trị đã góp phần tăng cường sá»± gắn kết giữa Tập Ä‘oàn vá»›i doanh nghiệp, đồng thời xây dá»±ng văn hóa Ä‘oàn kết, sẻ chia và cùng phát triển trong toàn hệ thống Vinatex.

Trong bối cảnh xung Ä‘á»™t Mỹ – Iran tái diá»…n làm gia tăng bất định đối vá»›i thÆ°Æ¡ng mại toàn cầu, ngành dệt may tiếp tục đối mặt vá»›i áp lá»±c về logistics, tài chính và chuá»—i cung ứng. Bài viết “Doanh nghiệp chủ Ä‘á»™ng quản trị rủi ro chuá»—i cung ứng và tài chính” của TS. Trần Văn sẽ phân tích những tác Ä‘á»™ng của bối cảnh quốc tế, đồng thời gợi mở các giải pháp giúp doanh nghiệp chủ Ä‘á»™ng ứng phó, bảo vệ biên lợi nhuận và duy trì năng lá»±c cạnh tranh.

Sáu tháng đầu năm 2026, ngành dệt may tiếp tục chao đảo trước những biến động địa chính trị phức tạp và rào cản thuế quan ngặt nghèo. Trong bối cảnh “làn sương mờ” bao phủ thị trường, Đảng bộ Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) đã khẳng định vai trò hạt nhân chính trị, giữ vững năng lực lãnh đạo toàn diện. Thông tin chi tiết sẽ được đề cập qua bài viết “Đảng ủy Vinatex: Giữ vững năng lực lãnh đạo trước yêu cầu sắp xếp mô hình hoạt động”.

Tháng 7, toàn ngành Dệt May cÅ©ng lặng mình bày tỏ lòng tri ân sâu sắc hÆ°á»›ng về Ngày ThÆ°Æ¡ng binh – Liệt sÄ© 27/7. Đặc san dành những trang viết đặc biệt để kể lại câu chuyện về những người thợ dệt may vừa lao Ä‘á»™ng sản xuất, vừa trá»±c tiếp chiến đấu, góp phần làm nên thắng lợi của dân tá»™c trong các cuá»™c kháng chiến, qua bài viết “Chuyện về những “Anh hùng dệt may” thời kháng chiến”.

Bên cạnh đó, số tháng 7 tiếp tục giá»›i thiệu nhiều mô hình hay, cách làm sáng tạo từ các Ä‘Æ¡n vị thành viên qua các bài viết: “Từ loa phân xưởng đến không gian mạng: Đưa thông tin chính thống đến gần người lao Ä‘á»™ng”, “Rèn bản lÄ©nh, dá»±ng năng lá»±c để chinh phục thị trường sợi”, “Giá trị nhân văn tạo nên lợi thế bền vững”,… cùng các chuyên mục quen thuá»™c nhÆ°: Ý kiến chuyên gia, Thị trường vá»›i Vinatex – Vinatex vá»›i thị trường, Bản tin Công Ä‘oàn,…

Ở góc nhìn quốc tế và xu hướng phát triển, Đặc san mang đến nhiều nội dung đáng chú ý qua loạt bài: “Bảo vệ dữ liệu cá nhân trong tuyển dụng lao động: Trách nhiệm của doanh nghiệp đến đâu?”, “Vì sao Bangladesh duy trì được lợi thế cạnh tranh giá rẻ trong ngành may mặc toàn cầu?”, “Hộ chiếu sản phẩm số (DPP) và bài toán dữ liệu: Doanh nghiệp dệt may cần chuẩn từ xa, từ sớm”,… giúp doanh nghiệp cập nhật những thay đổi mới của thị trường và các yêu cầu phát triển bền vững.

Chuyên mục Thời trang và Cuá»™c sống kỳ này mang tá»›i nhiều bài viết giàu tính thời sá»± và nhân văn nhÆ°: “Luật ThÆ°Æ¡ng mại Ä‘iện tá»­ 2025: Từ “bán hàng trá»±c tuyến” đến cuá»™c chÆ¡i của quản trị và minh bạch hóa thông tin”, “Viết tiếp màu chàm Nùng An”, “Mối gắn kết không hồi kết”, “Kiên định vá»›i nguyên tắc, giữ vững sá»± công bằng”….

Trân trọng kính mời độc giả đón đọc qua Đặc san in và đường link: /dac-san-thang-7-2026/

Mọi chi tiết xin liên hệ: Đặc san Dệt May và Thời trang Việt Nam – Địa chỉ: 25 Bà Triệu, phường Cửa Nam, TP. Hà Nội. ĐT: Ban Truyền thông: 024.38251252; Email: bantt@vinatex.com.vn.

Sáng 6/7, cán bá»™, nhân viên Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) đã tham gia chÆ°Æ¡ng trình hiến máu tình nguyện “Giọt hồng yêu thÆ°Æ¡ng 2026” – má»™t trong những hoạt Ä‘á»™ng ý nghÄ©a nằm trong chuá»—i sá»± kiện chào mừng 20 năm thành lập SCIC.

Mỗi đơn vị máu được hiến tặng không chỉ góp phần bổ sung nguồn máu phục vụ công tác cấp cứu và điều trị mà còn lan tỏa thông điệp về tinh thần sẻ chia, trách nhiệm với cộng đồng và lan toả nghĩa cử cao đẹp vì cộng đồng.

Tiếp nối chuá»—i hoạt Ä‘á»™ng, sáng 11/7, Vinatex tham gia Giải Pickleball chào mừng 20 năm thành lập SCIC vá»›i hai Ä‘á»™i thi đấu. Đại diện Vinatex tham gia ná»™i dung thi đấu All Star gồm Tổng Giám đốc Cao Hữu Hiếu và thành viên Ban Tổng hợp Pháp chế, anh Phạm Đức Vinh. Vá»›i tinh thần thi đấu quyết tâm, những pha bóng chiến lược và bản lÄ©nh trên sân đấu, cặp vận Ä‘á»™ng viên Cao Hữu Hiếu – Phạm Đức Vinh đã vượt qua nhiều đối thủ mạnh để xuất sắc giành chức vô địch ná»™i dung All Star. Trong suốt hành trình thi đấu, hai vận Ä‘á»™ng viên đã cống hiến nhiều pha bóng hấp dẫn, những màn rượt Ä‘uổi tá»· số kịch tính và thể hiện sá»± phối hợp ăn ý. Đặc biệt, ở má»™t set đấu, cặp Ä‘á»™ng viên đã tạo nên chiến thắng thuyết phục vá»›i tá»· số 11-1, khẳng định phong Ä‘á»™ ổn định và kỹ thuật vượt trá»™i.

Cặp đôi còn lại vá»›i sá»± tham gia của Chánh Văn phòng HĐQT Hoàng Mạnh Cầm và Phó Trưởng Ban Đầu tÆ° – Phát triển Ngô Cao Kỳ cÅ©ng thi đấu ná»— lá»±c, thể hiện tinh thần giao lÆ°u, học hỏi và cống hiến nhiều pha bóng đẹp mắt, góp phần mang lại những ấn tượng khó phai vá»›i các Ä‘á»™i bạn.

Việc tích cực tham gia các hoạt động chào mừng 20 năm thành lập SCIC thể hiện tinh thần đồng hành của Vinatex cùng SCIC trong chặng đường xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phát huy trách nhiệm xã hội và lan tỏa những giá trị tốt đẹp vì cộng đồng.