Bài viết này phân tích một số mô hình đào tạo nội bộ tiêu biểu của các tập đoàn hàng đầu thế giới như Samsung, Toyota, DBS, Viettel và General Motors, đồng thời rút ra những hàm ý quản trị cho doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh toàn cầu.

Bài học thành công và thất bại trong đào tạo nội bộ từ một số tập đoàn lớn

Đào tạo nội bộ được xem là cơ chế trung tâm trong chiến lược phát triển nhân lực của các tập đoàn lớn trên thế giới. Dù khác biệt về lĩnh vực hoạt động, Samsung, Toyota, DBS Bank hay Viettel đều minh chứng rằng khi chương trình được thiết kế riêng cho doanh nghiệp, gắn với chiến lược phát triển, do lãnh đạo trực tiếp tham gia giảng dạy và học viên được tuyển chọn theo định hướng kế thừa, kết quả đào tạo có thể chuyển hóa trực tiếp thành năng suất, đổi mới và lợi thế cạnh tranh.

Tại Samsung Electronics, chương trình đào tạo nội bộ được xây dựng như một hệ sinh thái hoàn chỉnh gắn liền với chương trình phát triển tài năng (Talent Development) và cao hơn là phát triển lãnh đạo theo khung SELF (Samsung Electronics Leadership Fundamentals). Các khóa học do lãnh đạo và chuyên gia nghiệp vụ trong các khối sản xuất, chuỗi cung ứng và chiến lược trực tiếp đảm nhiệm, kết hợp một phần nhỏ chuyên gia bên ngoài nhưng được đặt hàng nội dung theo yêu cầu của Samsung. Cách tổ chức này giúp quá trình đào tạo gắn liền với chuyển đổi văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu, đồng thời tăng năng lực vận hành các nhà máy thông minh và hệ thống tự động hóa của họ. Mặc dù không công bố công khai chỉ tiêu hiệu quả đầu tư đào tạo (ROI), báo cáo “Training Effectiveness and Performance” của Samsung cho thấy chương trình đào tạo nội bộ được đánh giá hiệu quả theo mô hình Kirkpatrick, kết quả học tập được tích hợp vào năng lực vận hành và lãnh đạo, qua đó củng cố toàn bộ chuỗi giá trị. Mô hình đào tạo này khẳng định hiệu quả của cách tiếp cận đào tạo định hướng năng lực tương lai, trong đó lãnh đạo đóng vai trò giảng viên và quá trình học được liên kết chặt chẽ với mục tiêu vận hành thực tế.

Khác với Samsung – nơi đào tạo được kiến trúc như một hệ thống tri thức, Toyota Motor Corporation biến hoạt động đào tạo nội bộ thành một phần của văn hóa sản xuất. Dưới triết lý Kaizen và khuôn khổ Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), việc học không diễn ra tách biệt trong lớp học mà ngay tại genba – nơi công việc thật được thực hiện. Hoạt động đào tạo dẫn dắt bởi các “senpai”, tức những lãnh đạo hoặc kỹ sư giàu kinh nghiệm. Thông qua các cơ chế như andon, jidoka hay Just-in-Time, người lao động được khuyến khích dừng chuyền khi phát hiện sai sót, phản tư (hansei) và đề xuất cải tiến. Sự kết hợp giữa kỹ thuật, kỷ luật và tư duy liên tục học hỏi đã giúp Toyota duy trì năng suất cao, chất lượng ổn định và chi phí sản xuất thấp trong nhiều thập kỷ. Mặc dù một số học giả cho rằng Kaizen có thể trở nên quá chậm cải tiến trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô đang chuyển dịch nhanh chóng, mô hình của Toyota vẫn là minh chứng điển hình cho đào tạo gắn hành vi, khi chính lãnh đạo hiện trường đóng vai trò giảng viên và việc học trở thành một thói quen tổ chức.

Trong lĩnh vực tài chính, đào tạo nội bộ được xem là một trụ cột chiến lược trong quá trình chuyển đổi số toàn diện của Ngân hàng DBS (Singapore). Ngân hàng đã thành lập Học viện Công nghệ Tương lai (DBS Future Tech Academy) nhằm phát triển đội ngũ nhân lực công nghệ, tập trung vào ba lĩnh vực trọng điểm gồm kỹ thuật độ tin cậy hệ thống (Site Reliability Engineering), phân tích và xử lý dữ liệu (Data Processing & Analytics), và an ninh ứng dụng (Application Security). Chương trình đào tạo được triển khai theo phương pháp học kết hợp giữa nội dung do các nhóm kỹ thuật nội bộ thiết kế và đóng góp chuyên môn từ các chuyên gia bên ngoài, nhằm bảo đảm tính thực tiễn và chuyên sâu của khóa học. Năm 2020, DBS đã triển khai các chương trình đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho hơn 8.600 nhân viên, tập trung vào các năng lực số thiết yếu như trí tuệ nhân tạo (AI), học máy (Machine Learning) và phương pháp quản trị linh hoạt (Agile). Những nỗ lực này giúp hình thành một nền tảng học tập kỹ thuật số nội bộ, đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng của ngân hàng trong kỷ nguyên số.

Tại Tập đoàn Viettel, đào tạo nội bộ đã vượt ra khỏi khuôn khổ của một hoạt động hỗ trợ nhân sự thông thường để trở thành một trụ cột trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực số. Học viện Viettel giữ vai trò trung tâm trong hệ thống này, chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý và phát triển các chương trình học tập phù hợp với định hướng chiến lược của Tập đoàn. Học viện đã xây dựng hệ thống quản lý học tập số (LMS) tích hợp nhiều công cụ hiện đại như kế hoạch học tập cá nhân (Individual Learning Plan – ILP), cố vấn điện tử (e-Mentor), huấn luyện điện tử (e-Coaching) và quản lý sau đào tạo (After-Training Management – ATM), cho phép theo dõi liên tục quá trình học tập và mức độ ứng dụng vào công việc. Song song với đó, Học viện Viettel đã phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ bao gồm lãnh đạo và chuyên gia Viettel. Ngoài ra, Tập đoàn cũng chú trọng đào tạo đội ngũ quản lý tiềm năng và lãnh đạo kế cận thông qua các khóa học được tổ chức định kỳ cho hàng chục nghìn nhân viên theo cả hai hình thức trực tuyến và tập trung. Nhờ xây dựng được một hệ thống đào tạo số hóa hiện đại và tự chủ, Viettel đang hình thành một mô hình “tổ chức học tập” đặc trưng, trong đó đào tạo không chỉ dừng ở việc truyền đạt kiến thức mà còn trở thành công cụ phát triển năng lực, đổi mới sáng tạo và lan tỏa tri thức nội bộ, góp phần củng cố lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên chuyển đổi số.

Ngược lại, trường hợp General Motors trong nỗ lực nhân rộng mô hình NUMMI cho thấy rõ giới hạn của đào tạo nếu tách rời chiến lược và văn hóa tổ chức. Khi hợp tác với Toyota tại nhà máy NUMMI ở California, GM từng đạt được năng suất và chất lượng gần tương đương đối tác Nhật Bản nhờ hệ thống huấn luyện gắn với văn hóa “trao quyền” cho công nhân và vai trò huấn luyện trực tiếp của lãnh đạo hiện trường. Tuy nhiên, khi GM cố gắng áp dụng mô hình này tại các nhà máy khác trong hệ thống của mình, họ chỉ sao chép các công cụ “lean” của Toyota mà bỏ qua các yếu tố nền tảng như cơ chế trao quyền, tinh thần nhóm và cam kết học hỏi của cấp quản lý. Đào tạo trở nên mang tính hình thức, không gắn hành vi mới với hệ thống khuyến khích và đánh giá, dẫn tới thất bại trong việc chuyển đổi năng suất và chất lượng. Trường hợp này khẳng định rằng đào tạo chỉ có thể tạo ra chuyển biến bền vững khi được đặt trong tổng thể chiến lược và văn hóa học tập của tổ chức, chứ không thể được coi là tập hợp các lớp kỹ thuật rời rạc hay các công cụ “sao chép” từ mô hình thành công khác.

Một số hàm ý cho doanh nghiệp

Đào tạo nội bộ trong doanh nghiệp không đơn thuần là hoạt động bồi dưỡng kỹ năng, kiến thức, mà là một hệ thống phát triển năng lực tổ chức, gắn kết giữa chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu dài hạn về nguồn nhân lực. Từ thực tiễn của nhiều tập đoàn lớn, có thể nhận thấy 5 nguyên tắc cơ bản chi phối hiệu quả của hệ thống này:

Chương trình thiết kế riêng

Đào tạo nội bộ cần được thiết kế riêng phù hợp với đặc thù ngành nghề, quy mô và mục tiêu kinh doanh của từng doanh nghiệp. Mỗi chương trình phải xác định rõ năng lực đích cần hình thành, chuẩn đầu ra gắn trực tiếp với chỉ tiêu sản xuất – kinh doanh, đồng thời huy động các đơn vị nghiệp vụ tham gia đồng thiết kế nội dung, học liệu hóa tri thức nội bộ và xây dựng lộ trình năng lực cho từng nhóm vị trí.

Lãnh đạo làm giảng viên – huấn luyện viên

Thứ hai, lãnh đạo nội bộ cần đảm nhiệm vai trò giảng viên – huấn luyện viên. Khi người lãnh đạo trực tiếp tham gia giảng dạy, doanh nghiệp đạt được ba giá trị: chuyển giao tri thức ngầm, củng cố văn hóa thực thi và tạo cam kết áp dụng sau đào tạo. Phương pháp học tập thông qua giải quyết các vấn đề thực tế của đơn vị (action learning) giúp kết nối đào tạo với kết quả kinh doanh, biến quá trình học thành một phần của vận hành. Nhiều tập đoàn thành công coi đây là nguyên tắc bắt buộc trong quản trị nhân sự và phát triển tổ chức.

Tuyển chọn học viên theo lộ trình kế cận chiến lược

Thứ ba, việc tuyển chọn học viên cần gắn vá»›i lá»™ trình kế cận chiến lược. Thay vì mở rá»™ng đại trà, doanh nghiệp nên lá»±a chọn những cá nhân có năng lá»±c, tiềm năng phát triển và định hÆ°á»›ng phù hợp để xây dá»±ng nguồn cán bá»™ kế cận và Ä‘á»™i ngÅ© chuyên gia nòng cốt cho giai Ä‘oạn ít nhất từ 2 đến 5 năm tiếp theo. Các học viên được giao nhiệm vụ hành Ä‘á»™ng cụ thể và được đánh giá lại sau 3 – 6 tháng thông qua kết quả triển khai thá»±c tế. Cách làm này bảo đảm tính kế thừa, duy trì sá»± ổn định trong Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo, đồng thời tạo Ä‘á»™ng lá»±c phấn đấu cho nhân viên thông qua con đường phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

Đo lường hiệu quả đa tầng

Cần đa dạng hóa phương pháp đo lường hiệu quả đào tạo nhằm đánh giá đầy đủ cả kết quả học tập, sự chuyển biến hành vi và tác động đến hiệu quả sản xuất – kinh doanh. Ngoài các chỉ số định lượng như năng suất lao động, doanh thu bình quân trên nhân viên hay số lượng sáng kiến được triển khai, doanh nghiệp nên kết hợp các công cụ định tính như đánh giá 360 độ, đánh giá 1-1 giữa lãnh đạo và nhân viên, hoặc quan sát hành vi ứng dụng tại nơi làm việc. Hệ thống đánh giá đa tầng, theo dõi hiệu quả đào tạo từ cấp độ cá nhân đến cấp độ tổ chức, giúp xác định rõ mức độ đóng góp của hoạt động đào tạo đối với năng suất, chất lượng và đổi mới.

Đặt mục tiêu đào tạo trong chiến lược tổng thể

Đào tạo chỉ tạo ra chuyển biến bền vững khi được tích hợp vào chiến lược phát triển và văn hóa tổ chức. Bài học từ GM cho thấy nếu chỉ dừng lại ở việc truyền đạt công cụ hay kỹ thuật mà không gắn với cơ chế trao quyền, khuyến khích học tập và đổi mới, doanh nghiệp sẽ không thể chuyển hóa được năng lực. Ngược lại, khi đào tạo trở thành một phần của vận hành – được “neo” trong chu trình cải tiến liên tục và đổi mới tổ chức – nó sẽ trở thành nền tảng của năng lực thích ứng và cạnh tranh dài hạn.

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 11/2025. Chi tiết tại đây!

Định hình chu trình nâng cao hiệu suất của cán bộ quản lý

Muốn biết được hiệu suất rõ ràng cần phải có phương pháp đo lường, với cán bộ quản lý đó chính là một quy trình bắt đầu từ (1) mô tả công việc, (2) các nhiệm vụ và mục tiêu phải thực hiện theo nguyên tắc đo lường được (KPIs), (3) đào tạo, kèm cặp để đáp ứng được nhiệm vụ được giao, (4) quá trình đánh giá định kỳ, và (5) đào tạo- kèm cặp bổ sung từ các hạn chế, hoặc yêu cầu mới chỉ ra trong quá trình đánh giá.

Trong 5 năm 2021-2025, Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) đã triển khai rất nhiều các chương trình đào tạo, cũng như công ty Mẹ đã áp dụng các hình thức đánh giá nhân lực khác nhau. Khoảng thời gian cũng đã đủ dài để xem như một chu trình nâng cao hiệu suất của cán bộ quản lý. Cũng đã đến thời điểm chúng ta cùng nhìn lại và hoạch định hướng đi cho chu kỳ mới 2026-2030, điều đó cũng phù hợp với một trong ba quy luật cơ bản của phép biện chứng duy vật – quy luật phủ định của phủ định. Với hai đặc điểm cơ bản của quy luật đó là khách quan và kế thừa, phủ định lần 1 tạo ra cái mới đối lập với cái cũ và phủ định lần 2 lại cho phép trở lại cái ban đầu nhưng ở cơ sở cao hơn và tốt hơn.

Làm thế nào để tiếp cận chu kỳ thứ 2 này một cách hiệu quả, xác định đúng phương pháp tiếp cận, và quan trọng nhất là nâng lên một tầm cao hơn cho giai đoạn 2026-2030 chúng ta cần cùng nhìn lại những việc đã làm được trong chu kỳ thứ nhất (2021-2025).

Đánh giá nhân lực đa chiều

Quy trình quản trị và phát triển nguồn nhân lực đối với nhân lực trình độ cao, ở góc nhìn thực tiễn triển khai có thể trình bày ở dạng 5 nhiệm vụ chính đó là (1) kế hoạch nguồn nhân lực chiến lược (2) tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại, bổ sung nhân sự (3) bố trí công tác, giao nhiệm vụ và đánh giá (4) đãi ngộ và khen thưởng, kỷ luật (5) cá thể hoá chương trình phát triển nghề nghiệp cho các cá nhân tiềm năng. Trong đó, đánh giá thành tích công tác để xác định chính xác, cá thể hoá nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho cán bộ cấp cao là nguồn quan trọng nhất, là cơ sở thông tin đầu vào cho cả quy trình 5 bước.

Trong 3 năm từ 2022-2024, công ty Mẹ đã từng bước áp dụng các phương thức đánh giá cán bộ mới để có được góc nhìn đa chiều hơn về năng lực, mức độ đóng góp và thái độ công tác của mỗi CBNV. Khởi đầu là việc đánh giá 360 độ với cán bộ quản lý cấp ban trở lên đến Chủ tịch HĐQT Tập đoàn, sau đó từ năm 2023 triển khai đánh giá với toàn thể 100% chuyên viên tại công ty Mẹ. Đây là lần đầu tiên, mỗi cán bộ Tập đoàn được nhận profile của mình trong mắt của đồng nghiệp, cấp dưới, cấp trên và so với chính nhận định của mình trên 3 khía cạnh trọng yếu kiến thức chuyên môn, kỹ năng giải quyết công việc và trách nhiệm hay thái độ công tác. Tuy vậy kết quả đánh giá 360 độ có cho biết được mức độ điểm của từng khía cạnh nhưng vẫn mang tính định tính cao, phụ thuộc nhiều vào cảm nhận cá nhân của người đánh giá, cũng như góc nhìn từ vị trí công tác của người đánh giá đối với người được đánh giá. Từ điểm số, người được đánh giá chưa xác định được cụ thể lĩnh vực cần sửa đổi, cải thiện, hay bổ sung mới, mới chỉ dừng ở mức chung về kiến thức, kỹ năng xử lý công việc và trách nhiệm, vì thế nếu dừng lại ở đánh giá 360 độ khả năng xây dựng được một chương trình phát triển nghề nghiệp cho bản thân (carrer development plan) là hết sức khó khả thi.

Chính từ nhận thức khoa học đó, để bổ sung hoàn thiện hơn quy trình đánh giá cán bộ, năm 2024, Tập đoàn tiếp tục triển khai thêm nội dung đánh giá thành tích cuối năm theo hình thức 1-1, 100% CV, cán bộ quản lý cấp ban của Tập đoàn đã có cuộc trao đổi trực tiếp riêng với người phụ trách trực tiếp. Trong cuộc họp, hai bên đã cùng nhau thảo luận về những thành quả cũng như hạn chế của năm 2024 trên phương diện đóng góp cá nhân. Việc đánh giá 1-1 dựa trên cơ sở là các nhiệm vụ được giao trong năm, KPIs cá nhân, việc hoàn thành các KPIs sẽ được đánh giá khách quan, thảo luận và phản hồi trên văn bản tự đánh giá của người được đánh giá với cán bộ quản lý trực tiếp. Qua đánh giá thực hiện phân loại, chấm điểm theo thang từ 1-5 trong đó 1 là kém và 5 là xuất sắc, đồng thời có thảo luận về kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho năm tiếp theo. Như vậy, năm đến hết 2024, hệ thống đánh giá thành tích công tác ở công ty Mẹ đã bao gồm đánh giá 360 độ và đánh giá từ trên xuống hàng năm, so sánh với vòng tròn đánh giá và phản hồi chúng ta chỉ còn thiếu kênh phản hồi 1-1 từ người được đánh giá lên các cán bộ quản lý trực tiếp với nội dung do cán bộ cấp dưới chủ động chuẩn bị, đề xuất, kiến nghị với tần suất cao hơn 1 năm/lần để kịp thời cải thiện không để kết quả cả năm chưa tốt.

Tác dụng của đánh giá đa chiều trong 3 năm qua đã có thể thấy rõ là, chúng ta có cơ sở định lượng khá sát về thành tích công tác của nhân viên các cấp, làm đầu vào cho đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và bổ nhiệm. Với kết quả được gửi riêng cho từng cá nhân về đánh giá 360 độ cũng như đánh giá 1-1, người được đánh giá nhìn nhận chính xác hơn những ưu khuyết điểm của mình, cũng như có kế hoạch khắc phục, cải thiện, qua 3 năm đánh giá liên tiếp sự tiến bộ chủ động của CBNV đã được thể hiện rõ rệt thông qua chất lượng và năng suất lao động. Bên cạnh đó, thước đo của từng người tham gia đánh giá cũng như tự đánh giá được hiệu chỉnh theo từng năm, sát hơn với định nghĩa, phổ phân bố điểm ngày càng tập trung cho thấy mức độ thống nhất ngày càng cao về nhận định của tập thể với mỗi người, nhất là ở khả năng giải quyết vấn đề.

Đào tạo nội bộ và huấn luyện kèm cặp

Kể từ năm 2021, hoạt Ä‘á»™ng đào tạo trong ná»™i bá»™ của Tập Ä‘oàn đã được thiết kế má»™t cách bài bản hÆ¡n, có kế hoạch cụ thể cho từng năm. Khởi đầu bằng các bài giảng mang tính tổng quát về lý thuyết quản lý nhÆ° quản lý tài chính, nhân sá»±, marketing, sản xuất được đào tạo theo diện rá»™ng, lá»›p lá»›n, hình thức trá»±c tuyến kết hợp trá»±c tiếp. Sang các năm tiếp theo, hệ thống đào tạo ná»™i bá»™ chuyển dần sang hình thức các lá»›p học chuyên ngành được thiết kế theo nhu cầu riêng biệt cho các doanh nghiệp dệt may, đặc biệt là các tình huống nghiên cứu (case study) viết riêng cho mô hình doanh nghiệp của Tập Ä‘oàn qua các khảo sát thá»±c tế để xây dá»±ng tình huống. Ngay từ năm 2022, Tập Ä‘oàn cÅ©ng đã thiết kế và tổ chức các lá»›p riêng cho cán bá»™ quản lý cấp cao ở DN (TGĐ, PTGĐ, GĐĐH công ty thành viên) và lá»›p tài năng trẻ cho cán bá»™ có tiềm năng phát triển vá»›i toàn bá»™ ná»™i dung giảng dạy, học liệu và giảng viên là cán bá»™ lãnh đạo, doanh nghiệp, nhà trường của Tập Ä‘oàn cùng má»™t số ít các chuyên gia bên ngoài. Đây là bÆ°á»›c tiến quan trọng trong khả năng thiết kế và làm chủ chÆ°Æ¡ng trình, khẳng định năng lá»±c đào tạo ná»™i bá»™ cấp cao hài hoà giữa lý thuyết quản trị hiện đại, vá»›i tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược và đặc Ä‘iểm của Tập Ä‘oàn. Từ năm 2023, nhóm đào tạo của Tập Ä‘oàn đã đảm nhận các Ä‘Æ¡n yêu cầu chuyên biệt cho doanh nghiệp nhÆ° tại Tổng Công ty CP Phong phú, Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP, Tổng Công ty May HÆ°ng Yên, bÆ°á»›c đầu chuyển sang thang bậc vừa đào tạo vừa kèm cặp cụ thể ở cÆ¡ sở. Cùng vá»›i đó là việc triển khai hoạt Ä‘á»™ng của 2 ban sản xuất kinh doanh Sợi và May, thiết kế hệ thống KPIs chung cho các doanh nghiệp trong cùng 1 ngành, tạo lập ngôn ngữ so sánh trên cùng mặt bằng về hiệu suất của không chỉ cấp doanh nghiệp mà đến cấp tổ, nhóm chuyên môn. Chính ngôn ngữ chung đó đã thúc đẩy sá»± tá»± phát hiện Ä‘iểm yếu của doanh nghiệp mình, thúc đẩy nhu cầu phải học hỏi để cải thiện. Có thể nói sinh hoạt 2 ban sợi, may và các KPIs được thiết lập, việc thá»±c hiện chuẩn đối sánh (bench marking), việc học làm theo người/ Ä‘Æ¡n vị tốt nhẩt (best practice) đã chuyển hoá kiến thức đào tạo lý thuyết thành hành Ä‘á»™ng cải thiện hiệu suất cụ thể. Nhất là việc chuyển biến từ nhu cầu đào tạo do cấp trên đặt ra (top down) trở thành nhu cầu thật sá»± thiết yếu ở cÆ¡ sở, ở từng nhóm cán bá»™ theo ngành nghề đã hình dung ra nhu cầu đào tạo, tá»± đào tạo của mình. Văn hoá đào tạo, học tập và cải tiến liên tục trong toàn Tập Ä‘oàn đã được định hình sau 5 năm triển khai. Tuy nhiên, chính từ yêu cầu rất cá thể hoá đó Ä‘em đến nhiệm vụ khó khăn cho công tác đào tạo giai Ä‘oạn tá»›i đó là việc làm sao thoả mãn được nhu cầu vừa chi tiết, cụ thể, vừa nhiều lÄ©nh vá»±c, nhiều doanh nghiệp khác nhau nhÆ° thá»±c tiá»…n đặt ra.

Những yêu cầu mới cho giai đoạn 2026-2030

Như trên đã trình bày, những thành công của giai đoạn 2021-2025 trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã tạo ra những bước cải thiện về hiệu suất công tác của cán bộ quản lý các cấp. Tuy nhiên, với đội ngũ đã được trải qua chu kỳ đào tạo thứ nhất có nhu cầu cấp thiết là được hướng dẫn triển khai, có “thầy” kèm cặp để họ có thể đưa những kiến thức được trang bị vào thực tiễn công việc. Hệ thống chương trình đào tạo của chu kỳ 1 được duy trì để trang bị cho lớp cán bộ mới, cán bộ trẻ nhưng rõ ràng là số lượng sẽ ít đi đáng kể so với khi chúng ta tổ chức lần đầu. Thiết kế nội dung của chu kỳ 2 hướng về tư vấn cụ thể tại doanh nghiệp chính là mục tiêu mới, trong đó quan trọng nhất là trả lời câu hỏi, ai sẽ là thầy – là huấn luyện viên cho các chương trình tư vấn này? Thuê ngoài hay nội bộ? Có vai trò nào cho nhà quản lý cấp cao tại chính cơ sở cho các chương trình đào tạo, huấn luyện tới đây không, hay vẫn là các giảng viên của Tập đoàn?

Tương tự như vậy trong lĩnh vực đánh giá cán bộ, nhu cầu về một hệ thống KPIs cho các chức danh tương đối đầy đủ, khoa học làm căn cứ SMART cho đánh giá là rất cấp thiết. Đồng thời tổ chức kênh 1-1 do cấp dưới chủ động chương trình, gặp gỡ người lãnh đạo trực tiếp để kiến nghị, yêu cầu hỗ trợ giúp họ hoàn thành KPIs hàng tháng với thời lượng khoảng 1 giờ 1 người, hoàn thiện vòng tròn phản hồi trong đánh giá thành tích.

Tiếp cận mới cho hoạt động đào tạo giai đoạn 2026-2030

Chuẩn bị cho một bước bứt phá về chất, đưa hoạt động đào tạo thành động lực nâng cao hiệu suất toàn hệ thống là hết sức thách thức và có nhiều khó khăn. Tuy vậy, không thể không làm vì nếu duy trì mô hình cũ như giai đoạn 1, hiệu quả của đào tạo sẽ không còn rõ và lớn như của chu kỳ trước. Về hình ảnh nó giống như một khái niệm quen thuộc trong ngành dệt may của chúng ta chính là dịch chuyển lên thang bậc cao hơn của chuỗi giá trị từ gia công lên, FOB, và ODM khi biên lợi nhuận gia công không còn nữa. Tiếp cận mới của đào tạo chu kỳ 2 chính là thang bậc ODM (đào tạo theo thiết kế trọn gói) trong ngôn ngữ ngành dệt may. Vậy trong mô hình ODM đào tạo này ai sẽ phải làm gì? Cơ bản nó cần được phân công như sau:

• Thiết kế chÆ°Æ¡ng trình ở khu vá»±c nào phải do người đứng đầu khu vá»±c đó chịu trách nhiệm. NhÆ° trong nhà máy là GĐ nhà máy, trong phòng ban là trưởng phòng, ở quy mô công ty/ tập Ä‘oàn là Chủ tịch/TGĐ. Không thể và cÅ©ng không đủ nguồn lá»±c tài chính để thuê tÆ° vấn xây dá»±ng hay thá»±c hiện giúp các chÆ°Æ¡ng trình này, và bản chất nếu không có năng lá»±c tá»± làm thì cÅ©ng chÆ°a đạt thang nấc ODM trong đào tạo.
• Thẩm định thiết kế chÆ°Æ¡ng trình, ná»™i dung cụ thể ở các công ty là phòng nhân sá»±, vá»›i sá»± tÆ° vấn từ lãnh đạo Tập Ä‘oàn, Ban QLNNL Tập Ä‘oàn, có thể tham khảo chuyên gia ngoài vá»›i ná»™i dung má»›i.
• Giảng viên phải là giảng viên ná»™i bá»™ vá»›i tá»· trọng trên 50%, còn lại là giảng viên ná»™i bá»™ Tập Ä‘oàn, ở nhà máy phải là ban giám đốc, ở phòng ban phải là trưởng phòng ban, ở cấp công ty là Chủ tịch/TGĐ/PTGĐ… để dạy cho chính nhân viên của mình. Triết lý về nhiệm vụ của nhà quản lý là hoàn thành nhiệm vụ nhờ ná»— lá»±c của người dÆ°á»›i quyền chỉ rõ cho ta thấy trang bị kiến thức, kỹ năng, cách làm để họ đạt hiệu suất cao nhất Ä‘Æ°Æ¡ng nhiên thuá»™c về nhà quản lý trá»±c tiếp. Má»—i nhà quản lý từ cÆ¡ sở, đến trung cấp, cao cấp phải là má»™t giảng viên, huấn luyện viên cho tổ Ä‘á»™i mình.

NhÆ° vậy, cần hình thành được các nhóm tÆ° vấn ná»™i bá»™ Tập Ä‘oàn theo chuyên ngành nhÆ° nhóm tÆ° vấn xây dá»±ng hệ thống lÆ°Æ¡ng, mô tả công việc, đánh giá nhân viên; nhóm tÆ° vấn về quản trị sản xuất & thiết bị công nghệ; nhóm tÆ° vấn về phân tích tài chính, quản trị dữ liệu và ERP; nhóm tÆ° vấn về thị trường. Sản phẩm đào tạo cốt lõi của chu kỳ 2 sẽ là thống nhất phÆ°Æ¡ng pháp – triển khai cụ thể – đánh giá hiệu quả – chuẩn hoá mô hình theo từng Ä‘Æ¡n vị vá»›i mục tiêu nâng cao hiệu suất từng doanh nghiệp và toàn hệ thống. Tránh đào tạo ná»™i dung cÅ©, học viên cÅ©, chỉ thay đổi giảng viên má»›i bên ngoài, lấy tá»· lệ giảng viên ná»™i bá»™ làm má»™t chỉ tiêu Ä‘o lường trọng yếu. Điểm đặc biệt cần lÆ°u ý, chính việc tổ chức triển khai thá»±c tế má»›i là sá»± kiểm chứng của thá»±c tiá»…n về hiệu quả của đào tạo, hạn chế được việc khảo sát luôn cho kết quả là khoá học tốt, ná»™i dung hay, nhÆ°ng thá»±c tế rất ít ná»™i dung học được triển khai. Đó chính là má»™t dạng lãng phí cả tiền bạc, thời gian của hoạt Ä‘á»™ng đào tạo.

Cùng với góc nhìn mới về đào tạo, việc triển khai hoàn thiện hướng dẫn xây dựng KPIs cho các vị trí chủ lực, triển khai đánh giá 360 độ, đánh giá 1-1 ở đơn vị thành viên có thể ở cấp quản lý trung gian trở lên, cũng như triển khai thí điểm ở công ty Mẹ trong năm 2026 hoạt động gặp mặt trao đổi 1-1 hàng tháng với nội dung cho cấp dưới chuẩn bị là sự hoàn thiện đồng bộ 2 khâu quan trọng, có tác động lớn đến hiệu suất công việc của hệ thống quản trị nhân sự toàn Tập đoàn.

Đổi mới, nhất là đổi mới những phần việc đã có thành công trong quá khứ luôn là khó khăn nhất. Việc phải rời bỏ, thay đổi những việc vừa mới hoàn thiện, đang được đánh giá cao luôn tạo áp lực không dễ dàng cho người thực hiện. Tuy nhiên, để duy trì động năng đang lên cao của hệ thống, con đường duy nhất là phải nạp thêm nguồn năng lượng mới vào cỗ máy đang có. Gợi mở những điểm nhìn mới cho chu kỳ hoạt động phát triển nguồn nhân lực chính là xuất phát từ sự tin tưởng ở năng lực phát triển của con người Vinatex ở giai đoạn toàn bộ áp lực của phát triển đổ dồn lên năng suất lao động tổng hợp như là giải pháp trung tâm của hệ thống.

Bài viết của TS. Lê Tiến Trường – Bí thÆ° Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2025. Chi tiết tại đây!