TS. Hoàng Xuân Hiệp – Hiệu trưởng HITU cho rằng, ngành Dệt May Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuyển đổi đầy thách thức khi nền kinh tế toàn cầu tiếp tục biến động mạnh, áp lực cạnh tranh gia tăng và yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực ngày càng cao. TS. Hiệp nhấn mạnh, “điểm cốt tử” để ngành Dệt May vượt qua khó khăn chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để giải quyết được bài toán này, các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh hơn cho đào tạo, nâng cao tay nghề và chất lượng nhân lực, bên cạnh việc duy trì tăng lương, đảm bảo thu nhập cho người lao động. HITU Job Fair 2026 không chỉ là ngày hội tuyển dụng mà còn là diễn đàn kết nối giữa Nhà trường và doanh nghiệp trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đây cũng là cơ hội để sinh viên tiếp cận môi trường tuyển dụng thực tế, trải nghiệm phỏng vấn và tìm kiếm việc làm ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Nhiều sinh viên đã có việc làm phù hợp ngay sau khi tốt nghiệp thông qua các chương trình kết nối tại HITU.

Trong bức tranh chung của năm 2025, dù còn đối mặt với nhiều sức ép từ thị trường, chi phí và biến động đơn hàng, ngành Dệt May Việt Nam vẫn ghi nhận kết quả tích cực khi kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 46,4 tỷ USD, tăng 6% so với cùng kỳ. Kết quả này cho thấy nỗ lực thích ứng, giữ đơn hàng và từng bước tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Với Vinatex, năm 2025 ghi dấu mốc đặc biệt khi Tập đoàn đạt mức lợi nhuận lịch sử 1.480 tỷ đồng. Thành quả này đến từ khả năng nắm bắt tín hiệu thị trường, điều hành linh hoạt và đặc biệt là giữ vững lực lượng lao động có tay nghề cao – yếu tố cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp dệt may.

Bước sang năm 2026, dù khó khăn vẫn hiện hữu, TS. Hoàng Xuân Hiệp cho rằng ngành Dệt May vẫn có cơ hội mới từ sự phục hồi của kinh tế toàn cầu. Trong dự báo mới nhất, IMF dự báo tăng trưởng GDP thế giới năm 2026 ở mức 3,3%, thương mại toàn cầu tiếp tục mở rộng. Trong khi một số thị trường lớn như Trung Quốc, Hàn Quốc đã xuất hiện tín hiệu tích cực hơn. Trong bối cảnh đó, bài toán giữ chân người lao động, nâng cao tay nghề và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cần tiếp tục được doanh nghiệp đặt ở vị trí trung tâm. Đây không chỉ là giải pháp ứng phó trước mắt, mà còn là nền tảng để ngành dệt may nâng cao giá trị gia tăng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn mới.

“HITU Job Fair 2026 chính là cơ hội giúp Nhà trường và doanh nghiệp tiếp tục thúc đẩy hợp tác sâu rộng hơn trong đào tạo, phát triển kỹ năng nghề nghiệp và kết nối nguồn nhân lực chất lượng cao, hướng tới mục tiêu đồng hành cùng doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới” – TS. Hoàng Xuân Hiệp nhấn mạnh.

Trong khuôn khổ Ngày hội, Tập đoàn Dệt May Việt Nam – Công đoàn Dệt May Việt Nam và các đơn vị thành viên như: Tổng Công ty May 10 – CTCP (May 10); Tổng Công ty Đức Giang – CTCP (May Đức Giang); Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội (Hanosimex); Tổng Công ty May Hưng Yên – CTCP; CTCP Tổng Công ty May Đáp Cầu; Nhà máy Sợi Vinatex Nam Định…  đã trao học bổng cho các bạn sinh viên có thành tích xuất sắc năm học 2025 – 2026. Cùng với đó, Lễ ký kết thỏa thuận hợp tác giữa Trường Đại học Công nghiệp và Thương mại Hà Nội và các doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực: đào tạo, nghiên cứu khoa học, trao đổi giảng viên, sinh viên, hỗ trợ học bổng… đã diễn ra thành công.

HITU JOB FAIR 2026

HITU Job Fair 2026 là sự kiện thường niên kết nối sinh viên với doanh nghiệp, mở ra cơ hội việc làm, thực tập và trải nghiệm tuyển dụng thực tế, đặc biệt với sinh viên năm cuối. Không chỉ là ngày hội tuyển dụng, chương trình còn là diễn đàn để Nhà trường và doanh nghiệp tăng cường hợp tác trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao theo nhu cầu thực tiễn sản xuất, kinh doanh.

Tại sự kiện, sinh viên được tham gia phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra kỹ năng nhanh, trò chơi chuyên môn và giao lưu với nhà tuyển dụng. Các hoạt động này giúp sinh viên rèn luyện kỹ năng mềm, nâng cao khả năng thích nghi và tự tin hơn khi bước vào thị trường lao động. Năm nay, Tập đoàn Dệt May Việt Nam và nhiều đơn vị thành viên như: Hanosimex, Dệt 8-3, May 10, May Đức Giang… đã mang đến nhiều vị trí việc làm, chế độ lương thưởng và phúc lợi hấp dẫn dành cho sinh viên HITU. Các gian hàng nhận được sự quan tâm đông đảo các em sinh viên ghé thăm trải nghiệm, tìm kiếm cơ hội việc làm, cũng như giúp nhà tuyển dụng tìm được các ứng viên tiềm năng.

Quang Nam

Tại Há»™i nghị, đồng chí Lê Tiến Trường- Ủy viên BCH Đảng bá»™ Chính phủ, Bí thÆ° Đảng ủy Tập Ä‘oàn đã thông tin những ná»™i dung nổi bật, quan trọng của Nghị quyết 71-NQ/TW vá»›i hoạt Ä‘á»™ng của các trường đại học, cao đẳng trong hệ thống Tập Ä‘oàn. Đồng chí nhấn mạnh, Nghị quyết 71-NQ/TW thể hiện rõ nhiều ná»™i dung má»›i, Ä‘á»™t phá nhằm xây dá»±ng hệ thống giáo dục quốc dân hiện đại, công bằng và chất lượng. Trong đó, Nghị quyết nêu rõ nhiệm vụ nâng cao chất lượng, tái cấu trúc bên trong các cÆ¡ sở giáo dục đại học và cao đẳng, triển khai mô hình quản trị số thông minh, triển khai mạnh mẽ chiến lược AI trong giáo dục, chuyển đổi số…  Nghị quyết 71-NQ/TW khẳng định bảo đảm quyền tá»± chủ đầy đủ và toàn diện cho các cÆ¡ sở giáo dục đại học, không phụ thuá»™c vào mức Ä‘á»™ tá»± chủ tài chính. Nghị quyết cÅ©ng cá»™ng hưởng vá»›i Nghị quyết 57, quyết liệt chỉ đạo xây dá»±ng những mô hình đại học má»›i – đại học đổi má»›i sáng tạo, đại học công nghệ thế hệ má»›i để trở thành nòng cá»™t và đầu tàu đổi má»›i, dẫn dắt hệ sinh thái đổi má»›i sáng tạo của Việt Nam…

Đồng chí Bí thư Đảng ủy Tập đoàn đề nghị, Đảng ủy hai nhà trường nghiên cứu, xây dựng Nghị quyết, Chương trình hành động thực hiện Nghị quyết 71-NQ/TW cần bám sát vào nhận diện tình hình hoạt động trong 5 năm tới, phân tích những thuận lợi, nguy cơ, thách thức tác động đến công tác đào tạo của nhà trường trong từng giai đoạn. Trong đó, cần nhận diện cả những thách thức mang tính dự báo từ công tác sắp xếp lại mạng lưới các trường đại học cao đẳng và dạy nghề; hình thành hệ trung học nghề thay cho hệ 9+ và giao cho Trung tâm giáo dục thường xuyên thực hiện… Từ đó, hai nhà trường xây dựng các giải pháp triển khai phù hợp, khả thi gắn với thực tiễn, mô hình hoạt động thực tế.

Đồng chí Hoàng Xuân Hiệp – Bí thÆ° Đảng ủy, Hiệu trưởng trường Đại học Công nghiệp và ThÆ°Æ¡ng mại Hà Ná»™i; Chủ tịch Há»™i đồng trường Cao đẳng Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh trình bày báo cáo tác Ä‘á»™ng chủ yếu của Nghị quyết 71-NQ/TW đến hai trường. Đồng chí Hoàng Xuân Hiệp cho biết, thá»±c hiện chỉ đạo của Đảng ủy Tập Ä‘oàn và triển khai, Đảng ủy hai trường đã nghiên cứu và xây dá»±ng Nghị quyết chuyên đề về việc thá»±c hiện Nghị quyết 71-NQ/TW. Nghị quyết được xây dá»±ng theo hÆ°á»›ng bám sát 8 cụm nhiệm vụ nêu trong Nghị quyết 71-NQ/TW và tham khảo các mục trong ChÆ°Æ¡ng trình hành Ä‘á»™ng số 281 của Chính phủ, ChÆ°Æ¡ng trình hành Ä‘á»™ng số 183 của Đảng ủy Tập Ä‘oàn thá»±c hiện Nghị quyết 71, Nghị quyết Đại há»™i Đảng bá»™ của hai trường. Má»—i Nghị quyết đều có phần mục tiêu hÆ°á»›ng đến năm 2030, 2035, 2045. Má»—i nghị quyết có 7 cụm nhiệm vụ và giải pháp thá»±c hiện… Đảng ủy hai trường sẽ tiếp tục hoàn thiện Nghị quyết theo hÆ°á»›ng nhận diện những tác Ä‘á»™ng của chủ trÆ°Æ¡ng, chính sách má»›i về giáo dục, đào tạo đến hoạt Ä‘á»™ng thá»±c tiá»…n của nhà trường, từ đó xây dá»±ng những giải pháp cụ thể để xây dá»±ng mô hình hoạt Ä‘á»™ng phù hợp trong 5 năm tá»›i.

PV

Ngành Giáo dục như Tổng Bí thư Tô Lâm phát biểu tại Lễ kỷ niệm 80 năm truyền thống ngành Giáo dục và khai giảng năm học mới 2025-2026: “Phải giữ vững vị trí quốc sách hàng đầu, trở thành động lực then chốt để phát triển đất nước”. Yêu cầu này đặt ra trong bối cảnh toàn cầu hóa, kinh tế tri thức, khoa học công nghệ và chuyển đổi số phát triển mạnh mẽ. Đất nước ta đang bước vào giai đoạn phát triển mới, với mục tiêu đến năm 2030 trở thành nước công nghiệp hiện đại và đến năm 2045 trở thành nước phát triển, thu nhập cao.

Trước sự chuyển mình của đất nước nói chung, ngành Giáo dục nói riêng, trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội được Thủ tướng Chính phủ cho phép đổi tên thành trường Đại học Công nghiệp và Thương mại Hà Nội (HITU) để thúc đẩy đào tạo đa ngành với thế mạnh là nhóm ngành công nghiệp và thương mại đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội hiện nay và các giai đoạn tiếp theo của Thành phố Hà Nội, các tỉnh phía Bắc và cả nước. Bên cạnh đó, việc đổi tên trường cũng phù hợp với chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực trong thời kì cách mạng công nghiệp 4.0 và chuyển đổi xanh nhằm nâng cao vị thế của các sản phẩm xuất khẩu chủ lực của Việt Nam như dệt may, điện tử… trong chuỗi giá trị toàn cầu.

“Chìa khóa” mở cửa hành trình mới

Bộ Chính trị vừa ban hành Nghị quyết số 71 về đột phá phát triển giáo dục và đào tạo. Đây là một nghị quyết có ý nghĩa hết sức quan trọng, mang tầm nhìn chiến lược, với những mục tiêu lớn, cụ thể, những nhiệm vụ, giải pháp đột phá mạnh mẽ, đưa giáo dục và đào tạo Việt Nam vào dòng chảy của giáo dục thế giới.

Để nhanh chóng đưa Nghị quyết vào cuộc sống, Tổng Bí thư Tô Lâm nêu rõ, ngành Giáo dục cần tiên phong trong đổi mới tư duy, phương pháp quản trị; xây dựng đội ngũ nhà giáo vừa có tri thức, vừa có đạo đức và khát vọng cống hiến. Các thầy cô giáo phải là tấm gương sáng, là nguồn cảm hứng cho học trò. Các cháu học sinh, sinh viên phải nuôi dưỡng chí lớn, khát vọng lớn, học tập và rèn luyện để trở thành công dân toàn cầu, từng bước hội nhập chuẩn mực quốc tế nhưng luôn giữ vững bản sắc và tâm hồn Việt Nam.

Vá»›i hai nhân tố rõ ràng và xuyên suốt cho quá trình Ä‘á»™t phá, nâng cao tầm nhìn và sứ mệnh của ngành Giáo dục là người dạy và người học, ngành Giáo dục cần chuyển từ cải cách “chỉnh sá»­a” sang tÆ° duy kiến tạo – dẫn dắt phát triển quốc gia bằng giáo dục; lấy chất lượng – công bằng – há»™i nhập – hiệu quả làm thÆ°á»›c Ä‘o; siết chặt ká»· luật thá»±c thi. Trong đó, Đại học phải trở thành trung tâm sản sinh tri thức, công nghệ, là hạt nhân đổi má»›i sáng tạo – khởi nghiệp; gắn chặt đào tạo – nghiên cứu – chuyển giao vá»›i nhu cầu phát triển đất nÆ°á»›c. Cần hình thành những đại học lá»›n có tầm vóc khu vá»±c và quốc tế, những cÆ¡ sở đào tạo nghề hiện đại, để đào tạo ra Ä‘á»™i ngÅ© nhân lá»±c chất lượng cao, góp phần Ä‘Æ°a đất nÆ°á»›c bứt phá trong khoa học – công nghệ, công nghiệp hóa và chuyển đổi số.

Với trường Đại học Công nghiệp và Thương mại Hà Nội, thầy và trò nhà trường bước vào năm học mới trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đầy biến động. Những thay đổi nhanh chóng của kinh tế toàn cầu, đặc biệt là chính sách thuế đối ứng mới của Hoa Kỳ từ tháng 8/2025, đang tác động trực tiếp lên toàn bộ chuỗi cung ứng dệt may và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Đây là thách thức lớn, nhưng đồng thời cũng là phép thử cho sức bền, sự sáng tạo và khả năng thích ứng của ngành Dệt May Việt Nam. Do đó, yếu tố về nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao là một trong những yếu tố “then chốt” giúp các doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Đây cũng là ngành có nhu cầu nguồn nhân lực cao, với khoảng 3 triệu việc làm chính thức mỗi năm. Điều này, sẽ là cơ hội cho HITU với các thế mạnh về nguồn kỹ sư, cử nhân chuyên sâu cho toàn ngành.

Lãnh đạo Tập đoàn Dệt May Việt Nam nhận định, trong bối cảnh hội nhập quốc tế, tự động hóa, số hóa và định hướng phát triển kinh tế tuần hoàn, yêu cầu đặt ra với sinh viên ngày càng cao hơn. Các em cần: Vững chuyên môn, nắm chắc kiến thức nền tảng và có khả năng ứng dụng vào thực tiễn;  Giỏi ngoại ngữ để tự tin làm việc trong môi trường toàn cầu; Thành thạo công nghệ số và công nghệ mới, từ thiết kế 3D, tự động hóa, đến quản trị chuỗi cung ứng thông minh; Có phẩm chất nghề nghiệp và ý thức trách nhiệm xã hội, để không chỉ là người lao động giỏi mà còn là công dân có ích, đóng góp cho cộng đồng…

Làm chủ tri thức và tạo ra giá trị mới cho xã hội

Hoàng Xuân Hiệp – Bí thư Đảng ủy, Hiệu trưởng HITU cho rằng, trong bối cảnh dạy học hiện nay, với sự ra đời của trí tuệ nhân tạo như ChatGPT là một điển hình thì người học có thể tiếp cận thông tin hết sức chủ động và nhanh chóng chứ không chỉ tiếp nhận thông tin trong lớp học. Chính vì vậy người thầy giáo phải có khả năng định hướng, tạo cảm hứng cho sinh viên tự tìm hiểu, áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tiễn để từ đó phát triển năng lực giải quyết vấn đề thực tế. Mỗi thầy cô hãy là một tấm gương sáng về đạo đức, năng lực chuyên môn, năng lực sáng tạo, năng lực sư phạm, năng lực nghiên cứu khoa học để tạo ra thế hệ sinh viên có năng lực làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và hội nhập. Thầy cô cũng cần luôn xác định rõ ràng rằng, sản phẩm của quá trình “trồng người” là tạo ra con người của thế hệ tương lai, do đó không được phép làm ra sản phẩm lỗi.

Với sinh viên HITU, TS. Hoàng Xuân Hiệp nhắn nhủ, ngành học nào cũng cần có sự sáng tạo và đây cũng là điểm khác biệt rõ nhất giữa trí tuệ của người học với công nghệ AI. Nhà triết học cổ đại Hy Lạp Aristotle đã từng nói: “Giáo dục là ngọn đèn thắp sáng cả cuộc đời, chứ không chỉ là việc lấp đầy một cái bình rỗng”. Vì thế, người học cần đưa ra các ý tưởng sáng tạo trong học tập, nghiên cứu khoa học và đặc biệt là trải nghiệm thực tiễn tại doanh nghiệp. Việc học không chỉ dừng lại ở nhớ được các kiến thức có sẵn, mà còn là việc vận dụng những kiến thức có được để giải quyết vấn đề thực tiễn, kết nối được các thành tựu của CMCN 4.0, của chuyển đổi xanh và kinh tế tuần hoàn với cuộc sống, đó cũng chính là quá trình phát triển năng lực từ khi còn ngồi trong giảng đường đại học. Sinh viên cũng cần chủ động trang bị khả năng thích ứng cao với sự thay đổi, sẵn sàng đối diện với những thách thức, thậm chí những biến cố trong cuộc đời và tìm cách giải quyết chúng để khẳng định bản thân. Các em phải là người sống có trách nhiệm, sống tự chủ, biết làm chủ cuộc đời mình; tự làm giàu thêm hành trang không chỉ bằng tri thức, kỹ năng chuyên môn, tiếng Anh, tin học theo chuẩn quốc tế mà còn bằng tình bạn, bằng sự sẻ chia, bằng các mối quan hệ xã hội…

Nhà giáo Nguyễn Thị Giang- Giảng viên khoa Kinh tế bày tỏ: “Chúng tôi không chỉ là người truyền thụ tri thức mà còn là những người đồng hành cùng các em. Theo tinh thần Nghị quyết 57 của Chính phủ, giảng viên phải tích cực tham gia hoạt động khoa học công nghệ, đổi mới sáng tạo, góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu. Trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, đặc biệt là sự phát triển mạnh mẽ của trí tuệ nhân tạo trong giáo dục, chúng tôi ý thức sâu sắc rằng việc ứng dụng công nghệ mới không chỉ là xu thế tất yếu mà còn là trách nhiệm, để giảng viên và sinh viên cùng nhau nắm bắt cơ hội, làm chủ tri thức và tạo ra giá trị mới cho xã hội”.

Với em Nguyễn Thị Vân Anh, sinh viên năm thứ hai ngành Công nghệ May– gương mặt đạt điểm xuất sắc cả về học tập và rèn luyện năm học 2024-2025, mỗi thế hệ sinh viên là một phần xây dựng nên danh tiếng của nhà trường. Để trở thành những công dân toàn cầu, có kiến thức vững vàng, kỹ năng chuyên sâu và đạo đức tốt, xây dựng một tập thể sinh viên năng động, bản lĩnh và văn minh, mỗi sinh viên cần nỗ lực học tập, không ngừng sáng tạo, học đi đôi với hành, học để làm chủ tri thức và công nghệ, học để phát triển bản thân và góp phần xây dựng đất nước hùng cường, thịnh vượng.

TS. Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Vinatex: Nhiệm vụ mới hiện nay của trường Đại học Công nghiệp và Thương mại Hà Nội là phải tự tìm ra vấn đề tồn tại và xây dựng các giải pháp để giữ gìn giá trị cốt lõi của nhà trường là đào tạo chuyên ngành dệt may, nâng cao giá trị cạnh tranh thông qua chất lượng đào tạo, được kiểm chứng bằng chất lượng sinh viên trên thị trường lao động. Cần tiếp tục định hướng nhà trường theo hướng tinh gọn với đội ngũ giảng viên tinh hoa là lớp cán bộ giảng dạy đầu ngành dệt may. Nhà trường cũng cần tổng kết lại kinh nghiệm mở ngành mới trong thời gian qua để cơ cấu lại ngành nghề đào tạo và dành nguồn lực để bảo trì, sửa chữa, thay thế cơ sở vật chất mới đảm bảo chất lượng đào tạo, duy trì năng lực cạnh tranh chính ở các ngành cốt lõi như công nghệ may, công nghệ sợi dệt, thiết kế thời trang, quản lý công nghiệp cho doanh nghiệp dệt may.

Năm học 2025 – 2026, HITU tuyển sinh được 1.900 tân sinh viên Đại học khóa 10, nâng tổng số sinh viên đang theo học của trường là gần 5.000 sinh viên. Là cơ sở đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực, với thế mạnh là đào tạo dệt may, HITU hứa hẹn sẽ cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp, với các ngành trọng tậm như: kỹ sư công nghệ may, cử nhân quản lý đơn hàng merchandiser, nhà thiết kế thời trang, nhà quản lý, kỹ sư điện – điện tử…

Theo khảo sát của Nhà trường vào tháng 8/2025 về tình  hình việc làm của sinh viên tốt nghiệp đại học khóa 5 (tốt nghiệp tháng 7/2024),  kết quả có 96,15% sinh viên có việc làm (trong đó 5 ngành tá»· lệ việc làm tá»›i 100% (khối kinh tế, cÆ¡ Ä‘iện). Mức lÆ°Æ¡ng trung bình là 9,7 triệu đồng/tháng; 73,5% sinh viên có thu nhập từ 8-12 triệu/tháng; 10,2% có thu nhập hÆ¡n 12 triệu/tháng trong đó bạn có thu nhập cao nhất ở từng ngành dao Ä‘á»™ng từ 30 – 100 triệu đồng/tháng.

Hướng tới một chuẩn mực chung về quản trị, quy trình vận hành và KPI

Từ trước tới nay, chúng ta đều vận hành mô hình tổ chức theo kiểu truyền thống: từ tổ chức sẵn có, khi nhiệm vụ mới phát sinh thì mở rộng phòng ban, đến khi phòng ban không còn đáp ứng được thì tách ra, lập đơn vị mới. Cách làm này đã tồn tại trong một giai đoạn dài, nhất là với những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời. Tuy nhiên, đến một thời điểm, nếu chỉ mở rộng theo hướng “cộng dồn” như vậy thì tổ chức sẽ trở nên cồng kềnh, thiếu linh hoạt và không còn tương thích với chiến lược phát triển mới.

Trong mọi thời kỳ, tổ chức và con người là hai yếu tố có mối quan hệ hữu cơ, biện chứng. V.I.Lenin từng nói: “Nếu cho tôi một tổ chức những người cách mạng thì tôi có thể đảo lộn nước Nga”. Câu nói này đã nhấn mạnh vai trò của tổ chức: trước khi có những cá nhân xuất sắc, cần phải có một tổ chức để họ phát huy năng lực. Nếu chỉ tập trung đào tạo con người, tức là chuẩn bị “những người cách mạng” mà không đặt vấn đề thiết kế lại tổ chức cho phù hợp, thì hiệu quả phát triển sẽ không như kỳ vọng.

Mô hình tổ chức cần được thiết kế để giải quyết hiệu quả các nhiệm vụ trong chiến lược sản xuất – kinh doanh với tốc độ nhanh nhất, độ chính xác cao nhất. Khả năng nhanh hay không sẽ phụ thuộc vào chính nguồn lực con người mà chúng ta đang có. Đây là mối quan hệ hai chiều: trình độ con người quyết định khả năng tổ chức vận hành hiệu quả đến đâu, đồng thời mô hình tổ chức cũng phải được thiết kế để phát huy tối đa năng lực con người, không lãng phí, không “dàn hàng ngang”.

Khi Vinatex xác định chiến lược “một điểm đến – cung ứng giải pháp trọn gói về dệt may và thời trang xanh”, điều đó cũng đồng nghĩa với việc cần tạo nên một sự kết nối xuyên suốt giữa các phòng ban, các doanh nghiệp trong toàn hệ thống. Mỗi đơn vị phải hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh tổng thể, cùng hướng tới một chuẩn mực chung về quản trị, quy trình vận hành và KPI. Khi tất cả đều được căn chỉnh về cùng một hệ quy chiếu, việc phối hợp sẽ trở nên mượt mà, linh hoạt hơn; các mắt xích trong chuỗi liên kết có thể thay thế, bổ trợ cho nhau mà không tạo ra đứt gãy. Một hệ thống như vậy mới có thể vận hành hiệu quả, kiểm soát tốt giá thành và đủ sức đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Để làm được điều đó, việc rà soát lại mô hình tổ chức không còn là lựa chọn, mà là bước đi bắt buộc để tiến gần hơn tới tầm nhìn chiến lược mà Vinatex đang theo đuổi.

Tổ chức không phải là thứ bất biến. Chúng ta phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với quy mô, định hướng, chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nhất là trong bối cảnh chuyển đổi số, nếu mô hình tổ chức vẫn giữ nguyên, con người vẫn làm việc như cũ, thì không thể thu hồi được vốn đầu tư cho số hóa. Bản thân hoạt động chuyển đổi số khi hoàn thành cũng đòi hỏi tái cơ cấu tổ chức.

Điều quan trọng là đội ngũ làm nhân sự cần thay đổi tư duy: đừng chỉ xem tổ chức là do lãnh đạo đặt ra, còn mình chỉ có trách nhiệm vận hành. Chính đội ngũ nhân sự phải là người chủ động tham mưu, đánh giá xem mô hình đó có còn phù hợp không, các quy trình đang vận hành trong đó có linh hoạt, tối ưu không. Đội ngũ nhân sự phải xác lập rõ vai trò chủ động trong thiết kế và điều chỉnh tổ chức.

Hòa hợp giữa công nghệ – cÆ¡ cấu tổ chức – con người

Trong mô hình đánh giá hiệu quả toàn diện, có ba cấp độ: A là cấp tổ chức, B là cấp nhóm/phòng ban chức năng và C là cấp cá nhân.

Ở cấp độ tổ chức, mô hình phải xuất phát từ chiến lược. Doanh nghiệp định làm gì, quy mô ra sao, công nghệ, văn hóa tổ chức thế nào, con người hiện có năng lực gì? tất cả đều phải được cân nhắc để xây dựng cho phù hợp. Hội đồng quản trị và Cơ quan điều hành phải xác định rõ “chúng ta muốn làm gì”, thì đội ngũ nhân sự mới có thể thiết kế được tổ chức phù hợp.

Trọng tâm trong bài viết này là cấp độ nhóm – nơi phản ánh trực tiếp khả năng chuyển hóa chiến lược thành hành động. Ở cấp độ này, cần trả lời rõ ràng: Mục tiêu của phòng ban đã rõ chưa? Cấu trúc công việc có cụ thể không? Nhóm đã hình thành đúng chưa? Chuẩn mực làm việc đã rõ chưa? Diễn biến hoạt động hàng ngày có theo đúng cấu trúc đó không? Và từ đó, chúng ta mới có thể đi tiếp đến cấp độ C – đánh giá và phát triển con người.

Trong Hệ thống Quản lý nguồn nhân lá»±c vá»›i 5 phần nhÆ° hình trên, có những phần việc chúng ta đã làm, Ä‘ang làm và có cả những phần gần nhÆ° bỏ trống. Trong hoạt Ä‘á»™ng khảo sát các doanh nghiệp vừa qua, chúng tôi nhận thấy vẫn còn phần việc chÆ°a được thá»±c hiện trong công tác quản lý nguồn nhân lá»±c, đó là quản lý hiệu suất, phân công công việc để vận hành thông suốt trong toàn hệ thống. Ai là người theo dõi và thá»±c hiện công việc đó? Ai chịu trách nhiệm khi xảy ra “nút thắt” công việc các phòng ban? Rõ ràng, vẫn tồn tại sá»± chồng chéo giữa các bá»™ phận, nhÆ°ng lại thiếu má»™t Ä‘Æ¡n vị đứng ra phân tích, kiểm soát và đề xuất các giải pháp mang tính hệ thống.

Thực tế, công tác nhân sự không hề đơn giản, thậm chí là một công việc rất khó, phải bao quát nhiều lĩnh vực. Nhân sự không chỉ là làm thủ tục giấy tờ, bảo hiểm xã hội hay tuyển dụng, công việc này được gắn liền với chiến lược tổ chức, quy mô kinh doanh và công nghệ. Hiện nay, chúng ta chưa xây dựng hệ thống rõ ràng để đo lường hiệu quả hoạt động. Một số công việc trong mô tả hiện không phù hợp với thực tế nhưng vẫn tồn tại. Điều này cho thấy sự thiếu sót trong việc cập nhật, rà soát mô hình tổ chức. Nếu nội dung đó nằm trong mô tả công việc mà không khả thi, thì người làm nhân sự phải có trách nhiệm xem xét lại: liệu có nên tiếp tục đưa vào hay cần điều chỉnh?

Má»™t tổ chức hiệu quả cao phải có sá»± hài hòa hòa hợp giữa CÔNG NGHỆ – CÆ  CẤU Tá»” CHỨC – CON NGƯỜI. Trong định nghÄ©a hiện đại, “hiệu quả” không chỉ là làm nhanh, mà là vận Ä‘á»™ng nhịp nhàng giữa các yếu tố trên. Sau khi mô hình tổ chức được làm rõ và hợp lý hÆ¡n má»›i có thể đánh giá đúng con người và bố trí lại Ä‘á»™i ngÅ© cho phù hợp.

Lần rà soát mô hình tổ chức của Tập đoàn này, chúng ta sẽ làm 2 việc:

*Đánh giá công nghệ: cần xác định rõ công nghệ nào đang được sử dụng, ở mức độ nào, có tương thích với mô hình hoạt động hay không. Việc đánh giá này cần thiết để xác định mô hình tổ chức phù hợp.

*Rà soát lại tổ chức và quy trình: xem xét lại toàn bộ cơ cấu tổ chức và luồng công việc để thiết kế nhiệm vụ. Việc đánh giá con người sẽ là bước tiếp theo sau khi tổ chức đã được chuẩn hóa.

Các cấu phần tạo nên hiệu quả trong tổ chức

Bốn mô hình tổ chức cơ bản

Chúng ta có 4 mô hình tổ chức cơ bản bao gồm: Trực tuyến, Chức năng, Kết hợp Trực tuyến – Chức năng và Ma trận. Mỗi mô hình có ưu nhược điểm riêng, phù hợp với từng chiến lược, con người, văn hóa và công nghệ ở môi trường đó. Việc lựa chọn đúng mô hình tổ chức không chỉ giúp tối ưu hóa nguồn lực, tăng hiệu quả vận hành mà còn tạo nền tảng vững chắc để triển khai chiến lược, thúc đẩy sự phối hợp liên phòng ban và nâng cao năng lực thích ứng trước thay đổi của môi trường kinh doanh.

Mô hình trực tuyến:

Kiểu cơ cấu tổ chức này phù hợp với chế độ một thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh được tình trạng người thực hiện phải cùng lúc nhận và thi hành mệnh lệnh, chỉ thị từ nhiều người chỉ huy khác nhau. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức theo trực tuyến này có điểm yếu là: người thủ trưởng phải có kiến ​​thức toàn diện về nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không cho phép phát huy, tận dụng các chuyên gia có tài về từng lĩnh vực, từng chức năng quản trị khác nhau. Ngày nay, kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến này ít được sử dụng. Trên thực tế, chỉ thích hợp với các đơn vị nhỏ, phạm vi hẹp.

Mô hình chức năng: 

Kiểu cơ cấu tổ chức theo chức năng là việc tổ chức các đơn vị chức năng, chuyên môn để quản trị. Mỗi bộ phận chuyên môn sẽ bao gồm các chuyên gia có trình độ chuyên môn sâu về từng lĩnh vực, chuyên môn được giao. Bộ phận đó có quyền ra các mệnh lệnh có liên quan đến chuyên môn, chức năng phụ trách cho các phân xưởng, bộ phận sản xuất.

Kiểu cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng có ưu điểm là: thu hút các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng chuyên môn cho người quản trị chung.

Tuy nhiên, loại cơ cấu chức năng có nhược điểm là: vi phạm chế độ một thủ trưởng trong quản trị điều hành doanh nghiệp, làm nảy sinh tình trạng thiếu trách nhiệm, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau trong việc quản trị điều hành. Tình trạng thiếu kỷ luật lao động cũng sẽ có cơ hội diễn ra vì khó kiểm tra, quy kết trách nhiệm cho từng cá nhân khi có những quyết định không hợp lý, dẫn tới những hậu quả bất lợi. Mặt khác nó cũng gây ra sự chồng chéo, khó tách bạch thẩm quyền của các cán bộ quản lý, đơn vị chức năng.

Mô hình trực tuyến – chức năng:

Về ưu điểm, trước hết, đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, vì mệnh lệnh chỉ đi theo tuyến chỉ huy. Với các cơ quan tham mưu, các ý kiến ​​chỉ đạo chỉ có giá trị tham khảo, hướng dẫn. Thứ hai, mô hình này phát huy được trình độ chuyên môn sâu của các chuyên gia làm việc tại các phòng ban chức năng. Họ tham mưu cho lãnh đạo trong tất cả các tình huống, kể cả các tình huống phức tạp. Do đó, giảm thiểu sai sót trong việc ra các quyết định của người chỉ huy tuyến. Điều mà người chỉ huy tuyến cần phát huy là biết lắng nghe ý kiến của tham mưu để ra quyết định có hiệu quả. Thứ ba, mô hình tổ chức hệ thống quản trị này đảm bảo thông tin thông suốt trong hệ thống, tránh được tình trạng thông tin chỉ đạo điều hành sản xuất bị ách tắc hay chậm trễ.

Về nhược điểm, thứ nhất là khả năng và nguy cơ phình to của cơ quan quản trị doanh nghiệp, do vậy chỉ phí quản trị sẽ cao. Nhược điểm thứ hai là khả năng xuất hiện hiện tượng quan liêu. Vì chức năng của mình, số lượng các thông tin thu thập và hướng dẫn thi hành sẽ tăng lên. Trong khi đó, do thiếu chia sẻ thông tin giữa các phòng ban chức năng nên xuất hiện hiện tượng các phòng ban cùng yêu cầu báo cáo thông tin, gây mệt mỏi cho cấp dưới. Hơn thế nữa, có thể vì lý do báo cáo cho xong, các thông tin cung cấp về cùng một vấn đề, nhưng các phòng ban chức năng khác nhau lại báo cáo khác nhau gây nhiễu cho công tác quản trị.

Mô hình ma trận:

Về ưu điểm, mô hình ma trận xác định rõ vị trí của từng cán bộ nhân viên trong hoạt động của toàn bộ tổ chức, xác định quan hệ đan kết nhiều chiều của nhân viên, cho phép một nhân viên có thể tham gia vào nhiều chương trình hoạt động, nhiều dự án khác nhau của doanh nghiệp. Do đó, khai thác năng lực tối đa của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.

Về nhược điểm, mô hình này dễ làm hệ thống quản lý rối loạn do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân thuộc về cá nhân CBNV khi họ tham gia nhiều chương trình, dự án nên phân tán sự tập trung. Thứ đến là có sự tranh giành ảnh hưởng của nhau vì một CBNV đồng thời thuộc quyền quản lý của nhiều tuyến khác nhau, nên trong cùng một thời gian, tuyến nào có sức ảnh hưởng lớn hơn, sẽ thu hút được sự tham gia nhiệt tình hơn của CBNV đó. Nhược điểm thứ ba là tại một thời điểm nào đó, có thể phát sinh mâu thuẫn giữa hai tuyến khi mệnh lệnh từ hai tuyến trái ngược nhau, dẫn đến tình trạng khó xử cho CBNV.

Như vậy, dù lựa chọn mô hình tổ chức nào, Chủ tịch hoặc Tổng Giám đốc vẫn luôn là người điều hành cao nhất và chịu trách nhiệm toàn diện về hoạt động của doanh nghiệp, bởi vậy lãnh đạo cần phải rèn luyện cho mình khả năng làm việc trực tuyến. Toàn diện là yếu tố quan trọng của người đứng đầu, cần trang bị kiến thức về tài chính, sản xuất, nhân sự doanh nghiệp, trong đó, hiểu biết về tài chính giữ vai trò then chốt để có thể đưa ra quyết định kịp thời, đúng đắn, bên cạnh tham mưu từ đơn vị chuyên môn. Đồng thời, cũng cần thiết lập rõ quyền ra quyết định ở các cấp, có kết hợp với ủy quyền không, lựa chọn tập trung (cùng ra quyết định) hay phi tập trung (một vài người được ra quyết định), giao việc cho người nào cũng nên xác định quyền quyết định của họ tới đâu.

Để thiết kế một cơ cấu tổ chức hiệu quả, có thể hình dung quá trình này qua ba vòng trọng tâm – mỗi vòng đều giữ vai trò then chốt trong việc hiện thực hóa chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Vòng 1: Xác định mô hình mong muốn để thực hiện tốt nhất chiến lược đặt ra

Tại vòng này, cần xác định rõ doanh nghiệp theo mô hình trực tuyến, chức năng, kết hợp trực tuyến – chức năng hay ma trận.

Vòng 2: Xác định KPI của mỗi vị trí, phòng ban chức năng

Cụ thể, kết quả công tác của đơn vị, vị trí đó là gì, phải gắn cụ thể với sản phẩm, đầu ra, từ đây sẽ tiếp tục xác định được mức độ đóng góp của vị trí, phòng ban đó vào chuỗi giá trị chung.

Vòng 3: Xác định chính sách đãi ngộ, hệ thống lương thưởng

Để kiểm toán Nguồn nhân lực, cần dựa trên các thước đo về chỉ số hoạt động, bao gồm cả định lượng và định tính, nhằm đánh giá mức độ hiệu quả của cơ cấu tổ chức hiện hành cũng như năng lực vận hành của từng bộ phận, cá nhân. Việc kiểm toán không chỉ giúp xác định các điểm nghẽn, lãng phí hay bất hợp lý trong phân bổ nguồn lực, mà còn giúp phát hiện những khu vực đang hoạt động vượt kỳ vọng để từ đó nhân rộng mô hình tốt. Đây là bước cần thiết để chuẩn hóa và tối ưu tổ chức theo định hướng chiến lược mới, đảm bảo rằng nguồn lực con người – yếu tố cốt lõi trong mọi mô hình tổ chức – được bố trí và phát huy đúng cách, từ đó tạo nên sức bật dài hạn cho toàn hệ thống.

Các tiêu chí quản lý hiệu quả công việc hữu hiệu bao gồm: thước đo hiệu quả công việc, thông tin nhiễu, thông tin hiệu lực, thông tin thiếu hụt, hiệu quả công việc thực tế. Để đo được hiệu quả công việc, phải trải qua rất nhiều thông tin nhiễu, thông tin thiếu hụt, trong khi đó thông tin hiệu lực lại rất nhỏ. Người làm lãnh đạo, nhân sự cần phải xem xét kỹ về chức năng, nhiệm vụ khi giao việc cho CBNV. Việc đánh giá đúng hiệu quả công việc không chỉ giúp tổ chức điều chỉnh kịp thời nguồn lực mà còn tạo động lực đúng đắn cho người lao động.

Tiếp nối những yêu cầu về hiệu lực trong đánh giá hiệu quả công việc, khảo sát gần đây đã chỉ ra 5 mong muốn thay đổi hàng đầu từ phía người lao động: (1) Tách thảo luận về hiệu quả và lương thưởng; (2) Bổ sung đánh giá 360 độ; (3) Thêm thang điểm trong đánh giá; (4) Tăng tần suất phản hồi; (5) Rút ngắn quy trình. Trong đó, hai yếu tố được người lao động kỳ vọng thay đổi nhất chính là rút ngắn quy trình và tăng cường phản hồi thường xuyên.

Việc rút ngắn quy trình không chỉ nhằm giảm bớt tính quan liêu hình thành nên sau một thời gian dài vận hành hệ thống, mà còn giúp loại bỏ các bước trung gian không cần thiết. Bên cạnh đó, tăng tần suất phản hồi không đơn thuần là yêu cầu về kỹ năng quản lý, mà thể hiện mong muốn được định hướng kịp thời, được công nhận và cải thiện năng lực theo thời gian thực. Người lao động mong muốn nhận được nhận xét cụ thể sau mỗi nhiệm vụ, thay vì chờ đợi tổng kết định kỳ; đồng thời, các công cụ đánh giá như thang điểm chi tiết hay đánh giá 360 độ sẽ giúp phản ánh chính xác hơn hiệu quả công việc trong bối cảnh ngày càng đề cao tính phối hợp và vai trò cá nhân trong tập thể.

Bên cạnh đó, việc tách biệt giữa đánh giá hiệu quả công việc và lương thưởng cũng được nhìn nhận như một bước đi hướng tới sự khách quan và phát triển bền vững. Khi hai yếu tố này bị gộp lại, cả người đánh giá lẫn người được đánh giá đều có thể chịu áp lực không cần thiết, dễ dẫn đến phòng thủ, thiếu trung thực trong phản hồi. Do đó, trong các cải tiến sắp tới của Khối Nhân sự, cần đặc biệt lưu ý việc thiết kế quy trình đánh giá theo hướng tinh gọn – hiệu quả – thường xuyên để đảm bảo sự kết nối chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng thời tạo nên văn hóa phản hồi tích cực, thúc đẩy hiệu suất thực chất và phát triển năng lực lâu dài. Mọi hoạt động, lựa chọn đều phải bám sát mục tiêu và định hướng chiến lược của nhiệm kỳ 2025–2030 để bảo đảm tổ chức không chỉ vận hành hiệu quả hơn mà còn sẵn sàng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 9/2025. Chi tiết tại đây!

Phát biểu khai giảng, Tổng Giám đốc Cao Hữu Hiếu cho biết, việc có hơn 100 cán bộ đăng ký tham gia đã thể hiện sự quan tâm lớn đối với công tác nhân sự. Ông nhấn mạnh, dù chưa kết thúc năm 2025, nhưng sau 9 tháng, nhiều đơn vị trong Tập đoàn đã hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Kết quả đó có sự đóng góp quan trọng của công tác nhân sự, từ tuyển dụng, giữ chân đến ổn định đội ngũ người lao động. Tuy nhiên, thực tế vẫn còn tồn tại những hạn chế như năng lực chuyên môn chưa đồng đều, phương pháp triển khai chưa hiệu quả và thiếu đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản tại một số đơn vị.

Chính vì vậy, Chương trình HR Pro-Training được thiết kế nhằm góp phần khắc phục những tồn tại, đồng thời nâng cao chất lượng quản trị nhân lực trong toàn hệ thống. Khóa đào tạo tổ chức kết hợp trực tiếp và trực tuyến, mỗi buổi tập trung vào một chuyên đề cụ thể. Giảng viên là đội ngũ lãnh đạo đơn vị, chuyên gia nhân sự giàu kinh nghiệm trong Tập đoàn cùng các chuyên gia uy tín, đảm bảo truyền tải kiến thức vừa thực tiễn, vừa học thuật, đồng thời cập nhật những quy định mới nhất về pháp luật lao động cho các học viên tham dự.

Tổng Giám đốc đề nghị các cán bộ tham gia nghiêm túc, tích cực trao đổi, chia sẻ khó khăn thực tế để cùng tháo gỡ. Quan trọng hơn, sau mỗi chuyên đề, học viên cần áp dụng ngay vào công việc và phản hồi để điều chỉnh, bổ sung các nội dung phù hợp cho những khóa đào tạo tiếp theo.

“Tập đoàn luôn coi công tác nhân sự là lĩnh vực trọng yếu, cần được lãnh đạo các cấp quan tâm đúng mức. Hơn ai hết, những người làm nhân sự phải thể hiện rõ vai trò và đóng góp của mình trong kết quả sản xuất kinh doanh của mỗi đơn vị và toàn Tập đoàn” – ông Cao Hữu Hiếu nhấn mạnh.

Theo kế hoạch, Chương trình sẽ triển khai 5 chuyên đề trọng tâm, bao gồm: (1) Tổng quan về quản trị nhân sự; (2) Xây dựng hệ thống lương thưởng và phúc lợi; (3) Quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ trong doanh nghiệp dệt may; (4) Nhân sự với truyền thông nội bộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp; (4) Ứng dụng ChatGPT trong quản trị nguồn nhân lực.

Chương trình tập huấn được triển khai với 3 mục tiêu: (1) Hiểu đúng, làm đúng: giúp cán bộ nắm rõ vai trò, chức năng, nhiệm vụ của HR trong doanh nghiệp; (2) Phát triển năng lực: bồi dưỡng kiến thức, kĩ năng quản trị hiện đại cho đội ngũ nhân sự; (3) Trang bị kiến thức và nâng cao nghiệp vụ: trang bị nghiệp vụ trọng tâm: lương thưởng – pháp luật lao động – quan hệ lao động – văn hóa và truyền thông nội bộ.

Ngay sau lễ khai giảng, chuyên đề đào tạo đầu tiên “Tổng quan về Quản trị nhân sự” đã được giảng viên Trần Tường Anh – chuyên gia Khối Nhân sự đứng lớp chia sẻ. Chuyên đề đầu tiên tập trung phân tích vai trò, chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân sự trong tổ chức; các hoạt động chính trong vòng đời nhân sự từ thu hút – tuyển dụng – hội nhập – phát triển – giữ chân – chấm dứt hợp đồng – gắn kết cựu nhân viên, đồng thời chia sẻ những kinh nghiệm thực tiễn trong quản trị nguồn lực con người tại doanh nghiệp dệt may.

Với sự chuẩn bị bài bản, Chương trình Tập huấn nghiệp vụ nhân sự HR Pro-Training kỳ vọng sẽ góp phần nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự trong toàn hệ thống, tạo động lực mới cho sự phát triển bền vững của Vinatex. Trong quý 4, Khối Nhân sự sẽ tiếp tục đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ các đơn vị theo nhóm, để những đơn vị có thế mạnh đồng hành cùng đơn vị còn hạn chế, tập trung vào việc xây dựng hệ thống thang bảng lương, chế độ đãi ngộ và lan tỏa văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời, chương trình cũng sẽ tổ chức các khóa tập huấn chuyên sâu về đánh giá cán bộ, hướng dẫn xây dựng kế hoạch và định biên nhân sự theo nhu cầu thực tế, cũng như chia sẻ kinh nghiệm xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn, gắn với mục tiêu phát triển của Tập đoàn.

Dự lễ khai giảng có TS. Lê Tiến Trường – Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch HĐQT Vinatex, Chủ tịch HĐQT TCT May Hưng Yên; ông Nguyễn Xuân Dương – Chủ tịch Hội các nhà quản lý hệ thống May Hưng Yên, nguyên Chủ tịch HĐQT TCT May Hưng Yên; bà Lương Thị Hữu – Chủ tịch danh dự Hội các nhà quản lý hệ thống May Hưng Yên; bà Phạm Thị Phương Hoa – Tổng Giám đốc TCT May Hưng Yên; TS. Hoàng Xuân Hiệp – Hiệu trưởng Trường Đại học Công nghiệp và Thương mại Hà Nội cùng đại diện lãnh đạo các Ban chức năng của Tập đoàn, lãnh đạo các doanh nghiệp trong hệ thống may Hưng Yên và hơn 80 cán bộ quản lý cấp trung tham dự khóa đào tạo.

Phát biểu khai mạc, ông Nguyễn Xuân Dương cho biết, sau gần 60 năm phát triển, May Hưng Yên đang đứng trước những thách thức lớn từ công nghệ, quản trị số và trí tuệ nhân tạo (AI). Đây là sức ép cạnh tranh gay gắt về năng suất lao động và hiệu quả quản lý. Ông khẳng định, việc nâng cao kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ quản lý cấp trung, cấp cao và cán bộ nguồn có ý nghĩa then chốt đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Mỗi học viên cần tập trung học tập, rèn luyện để trở thành những “người truyền lửa”, qua đó góp phần giúp đơn vị vượt qua giai đoạn khó khăn của thị trường và đồng hành cùng đất nước trong giai đoạn hội nhập mới.

Tại lễ khai giảng, TS. Hoàng Xuân Hiệp giới thiệu tổng quan về các chương trình đào tạo do Tập đoàn Dệt May Việt Nam phối hợp với Trường Đại học Công nghiệp và Thương mại Hà Nội thiết kế và triển khai. TS Hoàng Xuân Hiệp cho biết, các khóa ngắn hạn được xây dựng nhằm bồi dưỡng năng lực quản lý ở nhiều cấp độ, với sự tham gia giảng dạy trực tiếp của lãnh đạo Tập đoàn, lãnh đạo các ban chức năng Tập đoàn và đội ngũ giảng viên nhà trường. Bên cạnh đó, chương trình đào tạo chính quy của Trường hướng tới học sinh tốt nghiệp THPT, được chuẩn hóa theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, đồng thời gắn kết chặt chẽ với thực tiễn tại doanh nghiệp. Việc triển khai song song hai chương trình vừa đáp ứng nhu cầu nâng cao năng lực quản lý hiện tại, vừa tạo nguồn nhân lực trẻ chất lượng cao cho hệ thống May Hưng Yên trong tương lai.

Ngay sau lễ khai giảng, TS. Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Dệt May Việt Nam, Chủ tịch HĐQT TCT May Hưng Yên đã trực tiếp giảng dạy chuyên đề đầu tiên: “Tổng quan về quản lý cấp trung”. TS Lê Tiến Trường khẳng định, quản lý cấp trung giữ vai trò then chốt trong tổ chức, là cầu nối giữa chiến lược và thực thi, chuyển hóa tầm nhìn của lãnh đạo thành hành động cụ thể, đồng thời dẫn dắt, giám sát và hỗ trợ đội ngũ. Họ cũng là kênh truyền đạt thông tin hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên và quan trọng hơn, còn đóng góp ý kiến từ thực tiễn để điều chỉnh chính sách phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh.

Theo TS. Lê Tiến Trường, khóa học lần này không chỉ cung cấp kiến thức quản trị căn bản mà còn giúp học viên hiểu rõ hơn về trách nhiệm, năng lực điều hành và khả năng thích ứng của nhà quản lý cấp trung. Đây chính là lực lượng sẽ tạo động lực cho tập thể, bảo đảm sự vận hành hiệu quả của doanh nghiệp trong bối cảnh ngành may mặc đang chuyển mình mạnh mẽ trước công nghệ mới, quản trị số và yêu cầu hội nhập quốc tế.

Chủ tịch Lê Tiến Trường cho biết, chương trình đào tạo sẽ được thiết kế chuyên biệt cho từng khối sản xuất và văn phòng, chú trọng không chỉ truyền đạt kiến thức, kỹ năng mà còn mang lại kinh nghiệm thực tiễn từ hoạt động quản trị. Đặc biệt, Lãnh đạo Tập đoàn sẽ trực tiếp tham gia từng buổi học, đồng hành cùng giảng viên để kịp thời giải đáp những khúc mắc.

Chủ tịch gửi gắm kỳ vọng đội ngũ cán bộ sẽ học tập nghiêm túc, phát huy tinh thần sáng tạo, trở thành những hạt nhân quan trọng cùng doanh nghiệp vượt qua thách thức, nâng cao năng suất và năng lực cạnh tranh. TS. Lê Tiến Trường chia sẻ, kiến thức từ khóa học chỉ là bước khởi đầu, để hình thành phẩm chất lãnh đạo cần cả một quá trình rèn luyện, thay đổi nhận thức và tích lũy kinh nghiệm thực tiễn. Vì vậy, mỗi học viên hãy nuôi dưỡng thói quen tự học, không ngừng nghiên cứu, trau dồi kiến thức và kỹ năng để ngày càng trưởng thành hơn trong sự nghiệp, đồng thời góp phần xây dựng May Hưng Yên phát triển bền vững trong giai đoạn hội nhập.

Theo Ban tổ chức Hội nghị, thực hiện Nghị quyết 57 của Bộ Chính trị về đột phá phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số, Văn phòng Trung ương Đảng đã ban hành Kế hoạch số 169, tổ chức Hội nghị tập huấn với yêu cầu đồng bộ, thống nhất từ Trung ương đến cơ sở.

Giảng viên của chương trình là các chuyên gia đến từ Trường Đại học Công nghệ, ĐH Quốc gia Hà Nội. Trong khuôn khổ tập huấn, các học viên được tiếp cận nhiều nội dung thiết thực và cập nhật về AI, bao gồm: tổng quan về trí tuệ nhân tạo và vai trò trong công tác đảng, xu hướng phát triển, kịch bản ứng dụng AI vào nghiên cứu, tham mưu, tổng hợp và phân tích tài liệu; giới thiệu, thực hành với các công cụ phổ biến như ChatGPT, Gemini, NotionAI, Canva AI. Đặc biệt, phần thực hành với ChatGPT đã giúp học viên trực tiếp trải nghiệm cách AI hỗ trợ xây dựng báo cáo, kế hoạch, phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn, qua đó nâng cao tính hiệu quả và độ chính xác trong công việc.

Hội nghị cũng nhấn mạnh các vấn đề về đạo đức, pháp lý và bảo mật khi sử dụng AI, thông qua việc phân tích các tình huống thực tế về sai lệch thông tin, nguy cơ vi phạm bảo mật, từ đó đưa ra những nguyên tắc và định hướng đúng đắn trong ứng dụng công nghệ mới. Nội dung “Sử dụng AI có trách nhiệm” được lưu ý đặc biệt và xuyên suốt trong hội nghị, với yêu cầu bảo đảm tuân thủ quy định, giữ vững chuẩn mực chính trị, đồng thời phát huy vai trò công cụ AI như một trợ thủ trong công tác Đảng.

Khóa tập huấn đã giúp đội ngũ cán bộ, đảng viên Vinatex nâng cao nhận thức, trang bị kỹ năng ứng dụng AI trong thực tiễn công việc, góp phần đổi mới phương thức lãnh đạo, chỉ đạo và tham mưu, nâng cao chất lượng công tác Đảng trong thời kỳ chuyển đổi số.

PV

Buổi lễ có sự hiện diện của bà Nguyễn Thu Phượng, Phó Hiệu trưởng trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội, cùng đại diện VITAS, IDH  cũng như đông đảo đại diện của các doanh nghiệp dệt may, da giày tại miền Bắc tham dự.

Phát biểu tại buổi lá»…, đại diện của IDH tại Việt Nam cho biết: “Để giải quyết một số vấn đề về phát triển bền vững trong ngaÌ€nh Dệt may và Da giày, IDH Ä‘ã triển khai chÆ°Æ¡ng trình VÆ°Æ¡n tá»›i Đỉnh cao (Race to the Top – RTTT) – một sáng kiến hợp tác Ä‘a phÆ°Æ¡ng trong khuôn khổ Diễn Ä‘aÌ€n Tăng trưởng Xanh ToaÌ€n Cầu (3GF), Ä‘Æ°Æ¡Ì£c đồng tổ chức bởi các đối tác trong khối nhaÌ€ nước vaÌ€ tÆ° nhân nhÆ° Chính phủ HaÌ€ Lan và Đan MaÌ£ch, các nhãn hiệu lá»›n trên thế giá»›i (GAP, NIKE, MARKS & SPENCER, LEVI STRAUSS & Co), các tổ chức quốc tế (Liên Hiệp Dệt May Bền Vững – SAC, IFC), các nhaÌ€ sản suất (SAITEX) vaÌ€ các tổ chức dân sÆ°Ì£ xã hội (Better Work). Vá»›i tầm nhìn là cung cấp và cải thiện các lợi ích về kinh tế, xã há»™i, danh tiếng cho ngành công nghiệp may mặc bền vững, người lao Ä‘á»™ng và cá»™ng đồng. Hiện tại chÆ°Æ¡ng trình “VÆ°Æ¡n tá»›i đỉnh cao” có sá»± cá»™ng tác của các Bá»™ và các hiệp há»™i ngành nghề, các tổ chức quốc tế và các đối tác trong khu vá»±c tÆ° nhân đã ký Thỏa thuận Hợp tác ngày 27/10/2016. Và buổi đào tạo hôm nay nằm trong khuôn khổ của Thỏa thuận này. Đây là má»™t chÆ°Æ¡ng trình tá»± nguyện Ä‘a đối tác, nhằm há»— trợ sản xuất và thÆ°Æ¡ng mại có trách nhiệm đối vá»›i mặt hàng dệt may và da giày Việt Nam do IDH là Ä‘Æ¡n vị Ä‘iều phối thá»±c hiện”.

Bên cạnh đó, đại diện của IDH cũng cho biết, sau buổi đào tạo tại miền Bắc, IDH và VITAS sẽ tiếp tục tổ chức cho các doanh nghiệp dệt may và da giày phía Nam để nắm bắt những kỹ năng trong việc quản lý, cũng như hội nhập trong bối cảnh cuộc cách mạng 4.0 đang đến gần.

Tại buổi đào tạo, các doanh nghiệp dệt may được các chuyên gia hàng đầu trên thế giá»›i giảng dạy các chÆ°Æ¡ng trình bao gồm: 1. Giá»›i thiệu và tập huấn cho DN về Gắn kết người lao Ä‘á»™ng, do bà HÆ°Æ¡ng VÅ© – Trưởng nhóm tÆ° vấn về Gắn kết NLĐ giảng dạy; 2. Giá»›i thiệu và hÆ°á»›ng dẫn cho các Doanh nghiệp tập huấn về Lean – Nâng cao năng xuất được giảng dạy bởi ông Khoa Đặng – Trưởng nhóm tÆ° vấn về Lean – Nâng cao năng suất; 3. Giá»›i thiệu và hÆ°á»›ng dẫn cho các nhà máy về tiết kiệm năng lượng, nÆ°á»›c do ông Đặng Quang Vinh – Trưởng nhóm tÆ° vấn về các giải pháp tiết kiệm năng lượng và nÆ°á»›c; 4. Tập huấn về an toàn lao Ä‘á»™ng và xây dá»±ng trong nhà máy được giảng dạy bởi 2 chuyên gia đầu ngành là Ông Khabir Abdul – Quản lý  vùng Nam Á – TUV-SUD & Ông LÆ°Æ¡ng Nguyá»…n Hoàng Anh, Kỹ sÆ° dá»± án, TUV-SUD Việt Nam.

Với không khí sôi nổi, buổi đào tạo đã thực sự mang đến một sân chơi, là nơi chia sẻ kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng với hàng loạt các Hiệp định thương mại tự do đã và đang được ký kết. Đây được coi là tiền đề để doanh nghiệp dệt may Việt Nam cất cánh, cũng như tạo chỗ đứng trong khu vực.

Quang Nam