Theo tuyên bố chung của các bên trung gian, Mỹ và Iran sẽ thành lập Ủy ban Cấp cao (High Level Committee) để giám sát tiến trình đàm phán, đồng thời triển khai các nhóm công tác về hạt nhân, trừng phạt kinh tế và giải quyết tranh chấp. Các cuộc đàm phán kỹ thuật sẽ tiếp tục được tổ chức trong những tuần tới, với mục tiêu hoàn tất thỏa thuận trước cuối tháng 8/2026.

Các bên cũng thống nhất thiết lập cơ chế phối hợp nhằm chấm dứt các hoạt động quân sự tại Lebanon và duy trì hoạt động thông suốt của Eo biển Hormuz trong ít nhất 60 ngày theo các cam kết đã đạt được trước đó.

Theo phía Iran, các nội dung đạt được bao gồm việc nới lỏng một số hạn chế đối với xuất khẩu dầu mỏ và hóa dầu, giải phóng một phần tài sản bị đóng băng và thúc đẩy các chương trình tái thiết kinh tế.

Thông tin tích cá»±c từ đàm phán Mỹ – Iran góp phần giảm bá»›t lo ngại về nguy cÆ¡ gián Ä‘oạn nguồn cung dầu khí và vận tải biển qua khu vá»±c Trung Đông. Trong phiên giao dịch gần nhất, giá dầu thế giá»›i đã giảm hÆ¡n 4% khi thị trường kỳ vọng căng thẳng khu vá»±c sẽ tiếp tục hạ nhiệt.

Đối với doanh nghiệp Dệt May Việt Nam, diễn biến này có thể hỗ trợ ổn định chi phí nhiên liệu, vận tải biển và nguyên phụ liệu nhập khẩu trong ngắn hạn. Tuy nhiên, thị trường vẫn sẽ theo dõi sát tiến độ đàm phán trong 60 ngày tới và tình hình thực tế tại Lebanon để đánh giá tính bền vững của thỏa thuận.

Nguồn: CNBC

Tái định hình chuỗi cung ứng toàn cầu trong bối cảnh mới

Trong nền kinh tế toàn cầu hóa, logistics đóng vai trò then chốt trong việc bảo đảm sá»± vận hành thông suốt của các chuá»—i cung ứng quốc tế. Hoạt Ä‘á»™ng sản xuất và thÆ°Æ¡ng mại ngày càng phụ thuá»™c vào mạng lÆ°á»›i vận tải Ä‘a phÆ°Æ¡ng thức, bao gồm đường biển, đường bá»™, đường sắt cùng hệ thống kho bãi và phân phối. BÆ°á»›c sang giai Ä‘oạn 2024 – 2026, hệ thống logistics quốc tế Ä‘ang đứng trÆ°á»›c nhiều biến Ä‘á»™ng khi các yếu tố kinh tế, công nghệ và địa chính trị đồng thời tác Ä‘á»™ng đến các tuyến vận tải cÅ©ng nhÆ° dòng chảy hàng hóa trên phạm vi toàn cầu.

Một trong những xu hướng đáng chú ý là sự tái cấu trúc chuỗi cung ứng. Sau các cú sốc như đại dịch COVID-19 và căng thẳng thương mại quốc tế, nhiều doanh nghiệp đã tìm cách đa dạng hóa địa điểm sản xuất nhằm giảm phụ thuộc vào một quốc gia duy nhất. Hai chiến lược thường được nhắc đến là “China+1” và “friendshoring”. Trong đó, “China+1” là việc doanh nghiệp vẫn duy trì sản xuất tại Trung Quốc nhưng đồng thời mở rộng thêm cơ sở sản xuất tại các quốc gia khác để giảm rủi ro; còn “friendshoring” là xu hướng chuyển chuỗi cung ứng sang các quốc gia được xem là đối tác kinh tế và chính trị đáng tin cậy.

Bên cạnh sự dịch chuyển sản xuất, rủi ro địa chính trị cũng đang trở thành yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hệ thống logistics toàn cầu. Các tuyến vận tải chiến lược như kênh đào Suez, eo biển Hormuz và khu vực Biển Đỏ đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối thương mại giữa châu Á, châu Âu và Trung Đông. Khi tình hình khu vực tại các điểm trung chuyển này trở nên phức tạp hoặc tiềm ẩn rủi ro an ninh, các hãng tàu thường phải điều chỉnh tuyến vận tải hoặc áp dụng các biện pháp phòng ngừa bổ sung, từ đó làm tăng chi phí và kéo dài thời gian vận chuyển.

Ngoài yếu tố địa chính trị, ngành logistics toàn cầu cũng đang chịu tác động mạnh từ quá trình chuyển đổi số. Các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI), blockchain và Internet vạn vật (IoT) đang được ứng dụng ngày càng rộng rãi nhằm tối ưu hóa hoạt động logistics. Chẳng hạn, AI được sử dụng để dự báo nhu cầu vận tải và tối ưu hóa tuyến đường vận chuyển; blockchain giúp minh bạch hóa chứng từ và thông tin trong chuỗi cung ứng; trong khi IoT cho phép theo dõi vị trí và tình trạng hàng hóa theo thời gian thực thông qua các cảm biến gắn trên container và phương tiện vận tải.

Song song với chuyển đổi số, yêu cầu về phát triển bền vững cũng đang định hình lại chuỗi cung ứng toàn cầu. Các thị trường lớn như Liên minh châu Âu và Bắc Mỹ ngày càng đặt ra các tiêu chuẩn môi trường nghiêm ngặt đối với hàng hóa và toàn bộ chuỗi cung ứng. Những yêu cầu này bao gồm giảm phát thải carbon trong vận tải, minh bạch hóa nguồn gốc nguyên liệu và tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường trong quá trình sản xuất. Điều này buộc các doanh nghiệp logistics và sản xuất phải đầu tư vào các giải pháp vận tải xanh và tối ưu hóa hoạt động vận chuyển.

Trong bối cảnh đó, ngành dệt may là một trong những lĩnh vực chịu tác động rõ rệt nhất từ sự biến động của hệ thống logistics. Chuỗi cung ứng may mặc thường trải dài qua nhiều quốc gia và bao gồm nhiều công đoạn như sản xuất sợi, dệt vải, gia công sản phẩm và phân phối tới các thị trường tiêu thụ. Nguyên liệu có thể được sản xuất ở một quốc gia, sau đó vận chuyển đến quốc gia khác để gia công và cuối cùng xuất khẩu sang các thị trường lớn như Hoa Kỳ hoặc châu Âu. Do phụ thuộc lớn vào vận tải quốc tế, bất kỳ sự gián đoạn nào trong hệ thống logistics đều có thể ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất và giao hàng.

Bên cạnh đó, đặc thù của lĩnh vực may mặc là vòng đời sản phẩm ngắn và tính mùa vụ cao. Các doanh nghiệp thời trang thường phải đưa sản phẩm ra thị trường đúng thời điểm theo mùa bán hàng. Vì vậy, chỉ cần chuỗi logistics bị chậm trễ trong một khoảng thời gian ngắn cũng có thể khiến sản phẩm bỏ lỡ mùa tiêu thụ, làm giảm đáng kể giá trị thương mại của hàng hóa. Chính vì vậy, sự ổn định và hiệu quả của hệ thống logistics đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động của lĩnh vực này.

Chuỗi vận tải quốc tế bất ổn, dệt may Việt Nam đối mặt thách thức

Việt Nam hiện là má»™t trong những quốc gia xuất khẩu hàng may mặc lá»›n trên thế giá»›i. Trong bối cảnh căng thẳng địa chính trị tại khu vá»±c Trung Đông gia tăng, hoạt Ä‘á»™ng vận tải quốc tế Ä‘ang đối mặt vá»›i nhiều rủi ro và gián Ä‘oạn. Eo biển Hormuz – tuyến hàng hải huyết mạch trung chuyển hÆ¡n 20 triệu thùng dầu má»—i ngày, giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối vá»›i thÆ°Æ¡ng mại và năng lượng toàn cầu. Khi tình hình an ninh tại khu vá»±c này trở nên nhạy cảm, các hãng tàu buá»™c phải tăng cường biện pháp phòng ngừa và Ä‘iều chỉnh lá»™ trình vận chuyển. Đồng thời, sá»± bất ổn tại khu vá»±c Biển Đỏ cÅ©ng khiến tuyến vận tải qua kênh đào Suez – hành lang thÆ°Æ¡ng mại quan trọng nối châu Á vá»›i châu Âu – trở nên kém ổn định hÆ¡n. Trong má»™t số trường hợp, tàu vận tải phải lá»±a chọn hải trình dài hÆ¡n, Ä‘i vòng qua MÅ©i Hảo Vọng ở Nam Phi thay vì qua kênh đào Suez nhÆ° thông thường. Việc thay đổi tuyến đường này có thể kéo dài thời gian vận chuyển thêm khoảng 10 – 14 ngày, đồng thời làm gia tăng đáng kể chi phí logistics đối vá»›i các doanh nghiệp xuất khẩu của Việt Nam.

Má»™t yếu tố quan trọng khiến chi phí vận tải tăng mạnh là phụ phí bảo hiểm chiến tranh. Khi các tuyến vận tải Ä‘i qua khu vá»±c có nguy cÆ¡ bất ổn, các công ty bảo hiểm thường áp dụng mức phí rủi ro cao hÆ¡n đối vá»›i tàu và hàng hóa. Điều này khiến chi phí logistics đối vá»›i các Ä‘Æ¡n hàng xuất khẩu sang khu vá»±c Trung Đông hiện chiếm khoảng 10 – 20% giá thành sản phẩm và có thể tăng lên 15 – 25% nếu tình hình căng thẳng kéo dài.

Bên cạnh tác động trực tiếp tới vận tải, biến động địa chính trị tại Trung Đông còn ảnh hưởng đến thị trường năng lượng toàn cầu. Đây là khu vực sản xuất và xuất khẩu dầu thô lớn của thế giới, do đó bất kỳ gián đoạn nào cũng có thể khiến giá dầu biến động mạnh. Lưu lượng tàu chở dầu qua eo biển Hormuz đã sụt giảm tới khoảng 90% kể từ khi Mỹ và Israel tiến hành chiến dịch quân sự nhằm vào Iran, làm gia tăng lo ngại về nguy cơ gián đoạn nguồn cung năng lượng toàn cầu. Khi giá dầu tăng, chi phí nhiên liệu cho vận tải biển và các hoạt động logistics khác cũng tăng theo.

Không chỉ dừng lại ở chi phí năng lượng, sá»± biến Ä‘á»™ng của dầu thô còn ảnh hưởng đến giá nguyên liệu đầu vào trong quá trình sản xuất các sản phẩm hóa dầu – sợi polyester, đồng thời tác Ä‘á»™ng lan toả tá»›i giá bông. Vì vậy, khi giá dầu tăng, chi phí sản xuất này cÅ©ng có xu hÆ°á»›ng tăng theo, từ đó làm gia tăng chi phí nguyên liệu cho các doanh nghiệp sản xuất vải và may mặc.

Đối vá»›i các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu, áp lá»±c càng trở nên rõ rệt do đặc thù vòng đời sản phẩm ngắn và tính mùa vụ cao. Trong các giai Ä‘oạn bất ổn trÆ°á»›c đây, thời gian vận chuyển từng tăng từ khoảng 1 tháng lên tá»›i 3 – 4 tháng, trong khi cÆ°á»›c container 40 feet có thời Ä‘iểm tăng từ khoảng 1.500 USD lên hÆ¡n 5.000 USD. Tuy nhiên, sá»± bất lợi không chỉ dừng ở sá»± gia tăng chi phí vận tải mà còn là nguy cÆ¡ đứt gãy hoạt Ä‘á»™ng kinh doanh vá»›i khách hàng. Chỉ cần hàng hóa giao chậm khoảng 15–20 ngày có thể khiến sản phẩm bỏ lỡ mùa bán hàng, thậm chí doanh nghiệp đứng trÆ°á»›c nguy cÆ¡ mất trắng toàn bá»™ Ä‘Æ¡n hàng nếu thời gian vận chuyển kéo dài tá»›i vài tháng.

Giải pháp giảm thiểu rủi ro trong bối cảnh mới

Trước những biến động của hệ thống logistics toàn cầu, các cơ quan quản lý và doanh nghiệp Việt Nam đã chủ động triển khai nhiều biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro và đảm bảo sự ổn định của hoạt động thương mại.

Trong lĩnh vực hàng hải, các cơ quan chức năng đã yêu cầu các tàu treo cờ Việt Nam hoạt động tại khu vực Trung Đông duy trì hệ thống nhận dạng tự động AIS liên tục và theo dõi sát các cảnh báo về an ninh đường biển. Đồng thời, các doanh nghiệp vận tải biển cũng được khuyến nghị chủ động điều chỉnh hải trình khi cần thiết nhằm đảm bảo an toàn cho con người, tàu và hàng hóa.

Đối với cộng đồng doanh nghiệp xuất khẩu, việc điều chỉnh phương án vận chuyển phù hợp với tình hình thực tế là bước đi cần thiết để giảm thiểu rủi ro trong bối cảnh các tuyến vận tải truyền thống có thể bị gián đoạn, tuy nhiên điều này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ thực hiện hợp đồng. Vì vậy, cùng với việc điều chỉnh kế hoạch logistics, doanh nghiệp cũng cần chủ động trao đổi và đàm phán lại với đối tác, khách hàng nhằm cập nhật tình hình vận chuyển và điều chỉnh các điều khoản giao hàng khi cần thiết.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần rà soát lại các hợp đồng thương mại, điều khoản thanh toán, bảo hiểm và điều kiện giao hàng để hạn chế các rủi ro pháp lý có thể phát sinh từ sự gián đoạn chuỗi cung ứng. Đồng thời, việc đa dạng hóa đối tác và thị trường xuất khẩu cũng là một giải pháp quan trọng nhằm giảm sự phụ thuộc vào một tuyến vận tải hoặc một thị trường cụ thể.

Trong bối cảnh chuỗi cung ứng toàn cầu đang đối mặt với nhiều biến động, việc nâng cao năng lực logistics và xây dựng các kịch bản ứng phó linh hoạt sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sức chống chịu của doanh nghiệp và đảm bảo sự ổn định của hoạt động thương mại quốc tế. Đối với ngành Dệt May Việt Nam, điều này không chỉ giúp giảm thiểu tác động từ các cú sốc bên ngoài mà còn góp phần củng cố vị thế của ngành trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 3/2026. Chi tiết tại đây!

Tự chủ đào tạo, đột phá chất lượng

Ngày 22/8/2025, Tổng Bí thư Tô Lâm đã ký ban hành Nghị quyết số 71-NQ/TW của Bộ Chính trị về đột phá phát triển giáo dục và đào tạo. Việc ra đời Nghị quyết số 71-NQ/TW đang được kỳ vọng tháo gỡ khó khăn cho các cơ sở giáo dục nghề nghiệp khi nêu rõ một trong những nhiệm vụ giải pháp: “bảo đảm quyền tự chủ đầy đủ, toàn diện cho các cơ sở giáo dục đại học, cơ sở giáo dục nghề nghiệp không phụ thuộc vào mức độ tự chủ tài chính” . Đây được xem là giải pháp chiến lược để các trường chủ động thích ứng trước biến động nhanh của thị trường lao động dưới tác động sâu rộng của Cách mạng công nghiệp 4.0 và trí tuệ nhân tạo.

Theo Th.S Nguyễn Ngọc Hiển – Bí thư Đảng ủy, Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Công nghệ TP.HCM: “Nghị quyết số 71-NQ/TW ban hành giúp chúng tôi có thêm niềm tin và động lực mới – niềm tin rằng những nỗ lực, hướng đi trong suốt thời gian qua của tập thể nhà trường là đúng hướng và phù hợp với yêu cầu thực tiễn phát triển của đất nước. Đây là bước ngoặt quan trọng, là thời điểm đòi hỏi toàn trường phải có những giải pháp đột phá, mạnh mẽ và thực chất để khẳng định vị thế trong giai đoạn mới. Trong hai năm vừa qua, chúng tôi phải linh hoạt, “tùy cơ ứng biến” để duy trì hoạt động – đẩy mạnh chương trình 9+ như một giải pháp thích ứng với tình hình chung. Nhưng hiện nay, khi bức tranh giáo dục nghề nghiệp đang chuyển dịch rõ rệt, đây chính là thời điểm để Trường Cao đẳng Công nghệ TP.HCM bứt phá và tìm hướng đi khả thi cho hệ đào tạo cao đẳng cũng như khi chương trình 9+ có sự dịch chuyển…”.

Thực hiện Nghị quyết số 71-NQ/TW, Trường Cao đẳng Công nghệ TP.HCM đã xây dựng chương trình hành động cụ thể với 6 mục tiêu và 7 nhóm giải pháp trọng tâm, trong đó từng nhiệm vụ được phân công rõ ràng, có mốc thời gian, chỉ tiêu đánh giá và cơ chế giám sát chặt chẽ.

Mục tiêu xuyên suốt của nhà trường là phát triển toàn diện, hướng đến chuẩn quốc gia và hội nhập quốc tế với các cột mốc quan trọng:

• Đến năm 2030, trở thành cÆ¡ sở giáo dục nghề nghiệp đạt chuẩn quốc gia, có ít nhất 5 nghề trọng Ä‘iểm đạt chuẩn quốc tế.

• Đến năm 2035, vÆ°Æ¡n lên nhóm các cÆ¡ sở đào tạo nghề chất lượng cao hàng đầu khu vá»±c, dẫn đầu trong các lÄ©nh vá»±c công nghệ thông tin, kỹ thuật số, năng lượng tái tạo và công nghệ xanh.

• Đến năm 2045, đạt chuẩn quốc tế về chất lượng và trang thiết bị, trong đó ít nhất 20% ngành nghề có Ä‘iều kiện đào tạo tÆ°Æ¡ng Ä‘Æ°Æ¡ng các nÆ°á»›c tiên tiến châu Á.

Để hiện thực hóa mục tiêu này, trường triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp: nâng cao nhận thức và tư duy hành động, đổi mới quản trị và tổ chức đào tạo, đẩy mạnh chuyển đổi số, xây dựng đội ngũ nhà giáo đạt chuẩn, hiện đại hóa cơ sở vật chất, tăng cường hợp tác quốc tế và thực hiện tự chủ tài chính gắn với phát triển bền vững.

Hiệu trưởng Nguyá»…n Ngọc Hiển cho biết, nhà trường xác định ba Ä‘á»™t phá lá»›n để bứt phá trong thời kỳ má»›i là: Ä‘á»™t phá về nhận thức, Ä‘á»™t phá về số hóa và Ä‘á»™t phá về nghề. Trong đó, Ä‘á»™t phá về nhận thức được xem là nền tảng quan trọng, hình thành từ tinh thần tá»± lá»±c, kiên định và hiệu quả mà tập thể nhà trường đã vun đắp trong suốt thời kỳ khó khăn vừa qua. Đột phá về số hóa thể hiện ở việc đổi má»›i chÆ°Æ¡ng trình đào tạo, phÆ°Æ¡ng pháp giảng dạy và nâng cao năng lá»±c Ä‘á»™i ngÅ© giảng viên về ngoại ngữ, công nghệ thông tin; nhiều học phần, ná»™i dung thá»±c hành đã được chuyển lên nền tảng số, giúp người học tiếp cận tri thức linh hoạt và hiện đại hÆ¡n. Đột phá về nghề là hÆ°á»›ng Ä‘i chiến lược nhằm gắn kết chặt chẽ hÆ¡n giữa đào tạo vá»›i nhu cầu doanh nghiệp và thị trường lao Ä‘á»™ng, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng giảng dạy – yếu tố then chốt để khẳng định uy tín và thÆ°Æ¡ng hiệu của nhà trường trong hệ thống giáo dục nghề nghiệp.

“Chúng tôi nhận thức rõ, cơ hội đang mở rộng với nhiều thuận lợi, nhưng thách thức cũng rất lớn. Sau giai đoạn dài đầy khó khăn, toàn trường đã tôi luyện được bản lĩnh, quyết tâm chính trị cao, tinh thần đoàn kết và khát vọng vươn lên. Nhà trường không chạy theo phát triển ngắn hạn mà xây dựng chiến lược dài hạn với mục tiêu phát triển ổn định và bền vững”, Th.S Nguyễn Ngọc Hiển nhấn mạnh.

Chất lượng đào tạo là nền tảng

Tiền thân là Trường Công nhân Kỹ thuật May, thành lập từ năm 1978, đến nay Trường Cao đẳng Công nghệ TP.HCM đã trải qua 47 năm hình thành và phát triển, nhiều lần nâng cấp và mở rộng quy mô để đáp ứng yêu cầu mới của xã hội. Từ một cơ sở đào tạo chuyên ngành may mặc, đến nay trường đã có hơn 110 cán bộ giảng viên, gần 5.000 sinh viên theo học các ngành nghề trình độ trung cấp và cao đẳng, tổ chức nhiều khóa bồi dưỡng ngắn hạn cho hàng nghìn cán bộ, quản lý tại các doanh nghiệp dệt may khu vực phía Nam. Không ngừng mở rộng quy mô hoạt động, ngoài trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh, nhà trường còn có một phân hiệu đặt tại Trảng Bom, Đồng Nai góp phần nâng cao khả năng đào tạo, gắn kết chặt chẽ hơn với nhu cầu nhân lực của các khu công nghiệp trọng điểm phía Nam.

Trải qua giai Ä‘oạn dài khó khăn, đặc biệt trong bối cảnh thị trường lao Ä‘á»™ng và cÆ¡ chế tá»± chủ thay đổi mạnh mẽ, nhà trường đã vững vàng vượt qua nhờ tinh thần Ä‘oàn kết, sá»± gắn bó bền bỉ của Ä‘á»™i ngÅ© cán bá»™, giảng viên – những người “chịu thÆ°Æ¡ng chịu khó”, xem sá»± phát triển của trường nhÆ° sá»± nghiệp chung. Chính sức mạnh ná»™i lá»±c ấy giúp nhà trường giữ vững ổn định, từng bÆ°á»›c phục hồi và tăng trưởng quy mô đào tạo từ hÆ¡n 1.000 lên 4.000 sinh viên chỉ trong vài năm, xây dá»±ng nền tảng vững chắc để hÆ°á»›ng tá»›i giai Ä‘oạn phát triển má»›i.

Trước yêu cầu mới của thị trường lao động, nhà trường đã nghiên cứu, xây dựng và mở thêm nhiều ngành đào tạo mới với phương châm “Đào tạo gắn liền với nhu cầu xã hội”. Đây chính là “chìa khóa” để thu hút sinh viên theo học, đồng thời nâng cao năng lực đào tạo của nhà trường. Hiện nay, trường đang đào tạo và tuyển sinh 14 ngành nghề trình độ trung cấp, 27 ngành nghề trình độ cao đẳng, thu hút đông đảo sinh viên theo học. Trong đó “bí quyết” làm nên sức hút chính là mô hình đào tạo gắn lý thuyết với thực hành, học nghề đi đôi với làm nghề, giúp sinh viên có thể làm việc ngay sau khi ra trường, được các doanh nghiệp đánh giá cao. Nhà trường không ngừng đổi mới chương trình đào tạo theo hướng bám sát thực tiễn, đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp và xu thế công nghệ hiện đại. Các ngành nghề trọng điểm như Công nghệ kỹ thuật ô tô, Kỹ thuật máy lạnh và điều hòa không khí, Kỹ thuật chế biến món ăn, Chăm sóc sắc đẹp, Công nghệ thông tin, Thiết kế đồ họa, Điện công nghiệp, Digital Marketing… đều được cập nhật, nâng cấp nội dung đào tạo, tăng cường thời lượng thực hành, thí nghiệm tại xưởng và phòng lab hiện đại, đồng thời gắn kết với các dự án thực tế do doanh nghiệp hỗ trợ. Song song với chuyên môn, sinh viên còn được rèn luyện kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm, tư duy phản biện, kỹ năng số và khởi nghiệp thông qua hoạt động ngoại khóa, câu lạc bộ nghề nghiệp và các cuộc thi sáng tạo do trường tổ chức. Bên cạnh đó, trường hợp tác với nhiều cơ sở đào tạo uy tín như Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM, Đại học Công nghiệp TP.HCM, Đại học Công nghiệp và Thương mại Hà Nội, Đại học Tài chính Marketing để mở rộng cơ hội học liên thông cho sinh viên, đồng thời thúc đẩy các chương trình hợp tác quốc tế về thực tập, học tập và xuất khẩu lao động có tay nghề sang Nhật Bản, Đức, Hàn Quốc…

Là cÆ¡ sở công lập nhÆ°ng hoạt Ä‘á»™ng tá»± chủ hoàn toàn, nhà trường gặp không ít hạn chế về cÆ¡ chế tài chính, đặc biệt là việc không thể vay vốn ngân hàng nhÆ° các trường tÆ° thục. Tuy nhiên, vá»›i tinh thần “tá»± lá»±c cánh sinh”, nhà trường đã chủ Ä‘á»™ng tìm kiếm nguồn xã há»™i hóa, khai thác các dá»± án đầu tÆ°, tích lÅ©y ná»™i lá»±c để phát triển. Sắp tá»›i, bên cạnh khu thể thao, phòng gym, khu ăn uống và các không gian học tập Ä‘a năng vá»›i đầy đủ trang thiết bị, trường sẽ triển khai xây dá»±ng toà nhà 18 tầng hiện đại – hÆ°á»›ng tá»›i má»™t môi trường học tập, sinh hoạt toàn diện, lấy sinh viên làm trung tâm.

“Đối vá»›i chúng tôi, sinh viên là đầu vào, là Ä‘á»™ng lá»±c và cÅ©ng là kết quả cuối cùng của quá trình đào tạo. Tá»· lệ sinh viên có việc làm đúng ngành sau tốt nghiệp hiện đạt hÆ¡n 80%, đó là minh chứng rõ nhất cho chất lượng đào tạo và uy tín thÆ°Æ¡ng hiệu của trường” – ông Hiển chia sẻ thêm.

Với tầm nhìn rõ ràng, chiến lược cụ thể và tinh thần tự lực cánh sinh đã được hun đúc qua gần nửa thế kỷ, Trường Cao đẳng Công nghệ TP.HCM đang sẵn sàng bước vào “thời điểm của đột phá” – đột phá về tư duy, hành động và chất lượng đào tạo. Đây không chỉ là bước tiến của một cơ sở giáo dục nghề nghiệp, mà còn là minh chứng cho ý chí vươn lên, khát vọng đổi mới của toàn ngành trong hành trình xây dựng nền giáo dục Việt Nam hiện đại, tự chủ và hội nhập.

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2025. Chi tiết tại đây!

Đào tạo kỹ năng, nâng cao tay nghề
Áp lực sản xuất giảm đồng nghĩa đội ngũ cán bộ nhân viên – người lao động có nhiều thời gian để học hỏi và rèn luyện, lúc này, nhà quản lý có thể triển khai các chương trình đào tạo tại chỗ như: cho công nhân lành nghề kèm cặp nhân sự mới, tổ chức các buổi chia sẻ kinh nghiệm theo tổ/ chuyền, luân chuyển vị trí để người lao động học thêm kỹ thuật mới… vừa gia tăng linh hoạt trong sản xuất, vừa tạo hứng thú cho đội ngũ. Khi đơn hàng trở lại, một đội ngũ nhân sự đa kỹ năng sẽ giúp dây chuyền sản xuất thích ứng nhanh, đáp ứng nhiều loại sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Cải tiến quy trình
Nhịp độ sản xuất không quá dồn dập chính là thời điểm thích hợp để doanh nghiệp nhìn lại và rà soát toàn bộ quy trình làm việc. Nhà quản lý có thể huy động toàn thể cán bộ nhân viên góp ý, chỉ ra những điểm bất hợp lý, loại bỏ thao tác rườm rà, sắp xếp, tinh gọn lại các công đoạn sản xuất. Bên cạnh đó, việc phát động các phong trào cải tiến như “mỗi người một sáng kiến”, “mỗi tuần một cải tiến” sẽ khuyến khích tinh thần chủ động và sáng tạo trong tập thể. Nhiều cải tiến nhỏ sẽ dần tạo ra hiệu quả lớn như: dây chuyền vận hành trơn tru, tiết kiệm chi phí, mang lại cho người lao động niềm tự hào khi sáng kiến được áp dụng, đóng góp vào thành công chung trong hệ thống.

 Bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị
Nhiều sự cố máy móc thường xuất hiện vào giai đoạn cao điểm, khi thiết bị phải chạy liên tục. Do đó, lúc nhịp độ sản xuất giảm chính là thời điểm vàng để kiểm tra toàn diện, thay thế linh kiện, vệ sinh và căn chỉnh máy móc. Một dây chuyền được bảo dưỡng tốt sẽ hạn chế hỏng hóc đột xuất, giúp tiết kiệm chi phí và đảm bảo tiến độ khi cần tăng tốc. Bên cạnh đó, nhà quản lý có thể kết hợp hướng dẫn đội ngũ cán bộ nhân viên các kỹ năng bảo trì cơ bản, giúp mỗi cá nhân cùng có ý thức giữ gìn thiết bị, đây cũng là cách xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp và trách nhiệm hơn.

Tối ưu quản lý nhân sự
Khi đơn hàng chững lại, guồng quay làm việc của người lao động giảm, dễ dẫn đến tâm lý lo lắng về thu nhập. Đây là lúc vai trò kết nối của nhà quản lý trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Cần có sự trao đổi thẳng thắn, minh bạch về tình hình sản xuất để người lao động thấu hiểu và chia sẻ cùng doanh nghiệp. Đồng thời, quản lý có thể bố trí ca kíp linh hoạt, tránh tình trạng có nhân sự quá nhàn rỗi. Việc xen kẽ những hoạt động văn hóa nội bộ, sinh hoạt tổ nhóm cũng giúp duy trì tinh thần gắn bó, giảm căng thẳng và tạo động lực làm việc. Một đội ngũ ổn định tâm lý sẽ là nền tảng vững chắc khi thị trường khởi sắc trở lại.

Giữ vững phong độ quản lý
Trong lúc khó khăn, điều quan trọng nhất chính là phong độ của người lãnh đạo. Không chỉ là năng lực chuyên môn, phong độ còn thể hiện ở thái độ bình tĩnh, lạc quan, khả năng truyền niềm tin cho tập thể. Khi quản lý vững vàng, đội ngũ sẽ cảm thấy an tâm, tránh được làn sóng hoang mang. Ngược lại, nếu quản lý mất phương hướng, tinh thần cán bộ nhân viên rất dễ bị ảnh hưởng.Khó khăn là điều doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt, vấn đề cốt lõi không nằm ở đơn hàng ít hay nhiều, mà là cách ứng xử của người lãnh đạo trước hoàn cảnh đó. Người quản lý bản lĩnh sẽ không để thời gian trôi qua vô nghĩa, mà biết tận dụng từng khoảng lặng để đào tạo nhân sự, cải tiến quy trình, bảo dưỡng máy móc và củng cố tinh thần tập thể. Đây chính là sự chuẩn bị âm thầm nhưng bền bỉ, để đến thời điểm thị trường khởi sắc, doanh nghiệp không chỉ bắt kịp nhịp phục hồi mà còn bứt phá mạnh mẽ hơn.

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2025. Chi tiết tại đây!

Nhân Kỷ niệm Ngày Doanh nhân Việt Nam (13/10), Đặc san Dệt May và Thời trang Việt Nam đã có cuộc trao đổi với ông Cao Hữu Hiếu – Phó Bí thư Đảng ủy, Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) xoay quanh kết quả này.

* Thưa Tổng Giám đốc, xin ông cho biết nhu cầu thị trường của ngành dệt may hiện nay qua công tác dự báo, khảo sát tại một số thị trường dệt may trọng điểm của Vinatex?

Từ sau đại dịch Covid-19 đến nay là giai đoạn thị trường dệt may có nhiều diễn biến phức tạp và khó lường. Thêm vào đó, chính sách thuế quan mới của Hoa Kỳ đã tác động trực tiếp và tiêu cực đến ngành dệt may Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong Tập đoàn nói riêng. Trước tình hình đó, Vinatex đã tổ chức nhiều đoàn công tác khảo sát tại các thị trường trọng điểm như Mỹ, EU, Nhật Bản và Trung Quốc nhằm nắm bắt diễn biến nhu cầu, xu hướng tiêu dùng và cơ hội hợp tác mới.

Các tháng đầu năm 2025 ghi nhận những tín hiệu tích cá»±c về tăng trưởng xuất khẩu, khi cuá»™c chiến thÆ°Æ¡ng mại Mỹ – Trung hạ nhiệt, nhu cầu tiêu dùng có dấu hiệu phục hồi. Kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam trong 8 tháng đầu năm tăng khoảng 7% so vá»›i cùng kỳ. Tuy nhiên, nhìn tổng thể, nhu cầu tiêu dùng hàng dệt may toàn cầu vẫn chÆ°a trở lại mức trÆ°á»›c đại dịch. Lạm phát và chi phí sinh hoạt cao tiếp tục khiến người tiêu dùng tại nhiều quốc gia thắt chặt chi tiêu cho các mặt hàng không thiết yếu.

Đáng lưu ý, sau khi các chính sách thuế đối ứng của Hoa Kỳ chính thức có hiệu lực, sức mua tại thị trường này đã sụt giảm mạnh, đơn hàng của nhiều doanh nghiệp giảm từ 20–30%. Theo đánh giá của chúng tôi, quý 4/2025 có thể chứng kiến sự suy giảm rõ rệt hơn về nhu cầu dệt may tại Mỹ, do tác động cộng hưởng của chính sách thuế và tình trạng đặt hàng vượt mức trong nửa đầu năm. Đây là thách thức rất lớn, bởi Mỹ vẫn là thị trường tiêu thụ lớn nhất của dệt may Việt Nam, chiếm hơn 40% tổng kim ngạch xuất khẩu toàn ngành.

* “Cơn lốc” thuế quan của Mỹ đã “quét” qua các doanh nghiệp dệt may thế nào, thưa ông?

Như tôi đã chia sẻ ở trên, Mỹ hiện là thị trường xuất khẩu lớn nhất của dệt may của Việt Nam. Do đó, việc áp thuế đối ứng 20% có tác động trực tiếp và ngay lập tức đến hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành. Với mức thuế này, Việt Nam không có lợi thế cạnh tranh với các quốc gia XK dệt may khác, đặc biệt những quy định cụ thể đối với “hàng trung chuyển” (transhipment) sẽ có thể gây ảnh hưởng lớn hơn nữa nếu hàng hóa từ Việt Nam bị đánh thuế bổ sung.

Tác động thực tế là đơn hàng sụt giảm mạnh. Việc tăng thuế khiến giá hàng hóa xuất khẩu vào Mỹ tăng, lạm phát cao khiến người tiêu dùng giảm chi tiêu. Dù các nghiên cứu, khảo sát của Vinatex cho thấy giá bán lẻ sản phẩm dệt may tại Mỹ gần như chưa tăng, nhưng áp lực chi phí sinh hoạt khác vẫn khiến nhu cầu mua sắm thời trang giảm rõ rệt. Thêm vào đó, khách hàng ngày càng thận trọng, đặt hàng ngắn hạn do chính sách thuế còn thiếu rõ ràng.

Song song với cầu giảm, giá gia công cũng giảm mạnh do sức ép cạnh tranh cũng như yêu cầu của khách hàng về việc chia sẻ một phần chi phí phát sinh từ thuế đối ứng được áp dụng. Điều này khiến biên lợi nhuận của các doanh nghiệp dệt may suy giảm đáng kể.

Trong 9 tháng đầu năm, tác động của thuế quan chưa quá lớn do khách hàng đẩy nhanh đơn hàng trước thời điểm thuế có hiệu lực. Nhưng tới thời điểm này, tác động của chính sách này đã đủ “ngấm” đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Vinatex nói riêng. Nếu như trước đây, thời điểm này là giai đoạn cao điểm, đa số các đơn vị đã chốt đơn hàng đến hết năm, thậm chí cho quý 1 năm sau, thì năm nay, các đơn hàng chủ yếu được đặt theo tháng, thậm chí có những doanh nghiệp chưa đủ đơn hàng sản xuất cho tháng 11/2025.

Đối với Vinatex, nhờ theo dõi, dự báo thị trường sớm và phản ứng linh hoạt, tác động tiêu cực được giảm đáng kể. Ngay khi Mỹ tạm hoãn áp thuế đối ứng hồi tháng 4/2025, Tập đoàn đã phát động chiến dịch “90 ngày thần tốc” để tận dụng cơ hội hoàn thành đơn hàng quý II, duy trì đà tăng trưởng từ cuối 2024. Kết quả 9 tháng đầu năm 2025 rất khả quan: doanh thu gần 15.000 tỷ đồng, đạt 80% kế hoạch năm và bằng 110% cùng kỳ; lợi nhuận trước thuế đạt khoảng 1.040 tỷ đồng, hoàn thành 114% kế hoạch cả năm, gấp đôi cùng kỳ. Nếu giữ được đà này, Vinatex có thể tiến sát ngưỡng lợi nhuận mộtnghìn bốn trăm tỷ như năm 2021 – mức cao nhất trong 30 năm phát triển của Tập đoàn.

* Ông nhìn nhận thế nào về tiềm lực cạnh tranh của dệt may trong chuỗi giá trị toàn cầu?

Dệt may là ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, với kim ngạch xuất khẩu đứng thứ ba cả nước. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu ngày càng khắt khe từ các thị trường nhập khẩu chính, dệt may Việt Nam phải đối mặt với những thách thức không nhỏ.

Thách thức lá»›n nhất là việc tuân thủ các quy định về xuất xứ sản phẩm để được hưởng Æ°u đãi từ các hiệp định thÆ°Æ¡ng mại tá»± do, và đặc biệt là nhằm tránh khả năng bị Mỹ áp dụng thuế bổ sung đối vá»›i sản phẩm trung chuyển (transshipment). Dệt May Việt Nam cÅ©ng nhÆ° các quốc gia xuất khẩu dệt may khác hiện phụ thuá»™c lá»›n vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu đặc biệt là từ Trung Quốc. Điển hình nhÆ° nguyên liệu cho ngành sợi là bông và xÆ¡, chúng ta nhập khẩu 100% bông và tá»›i 90 – 95% xÆ¡, cùng đó là hóa chất, thuốc nhuá»™m hiện trong nÆ°á»›c vẫn chÆ°a sản xuất được… Điều này dẫn đến rủi ro lá»›n cho ngành Dệt May Việt Nam nếu Mỹ áp dụng quy định thuế quan đối vá»›i sản phẩm có tá»· lệ xuất xứ cao từ nÆ°á»›c thứ ba, rất có thể phải chịu các mức thuế đối ứng cao hÆ¡n nhiều. Do đó, tăng tá»· lệ ná»™i địa hóa nguyên phụ liệu, liên kết chuá»—i sản xuất và minh bạch truy xuất nguồn gốc là những yêu cầu cấp thiết.

Thách thức khác là việc nâng cấp vị thế trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu. Dệt may Việt Nam mới chủ yếu tham gia khâu sản xuất, chưa phát triển mạnh ở các công đoạn tạo giá trị gia tăng cao như thiết kế, xây dựng thương hiệu hay phân phối. Ngành dệt may hiện chưa triển khai được các hoạt động này do thiếu hụt năng lực cả về tài chính lẫn nhân lực, đặc biệt là khâu đào tạo đội ngũ thiết kế còn rất yếu. Trên thực tế, bất kỳ thương hiệu lớn nào cũng đều đi song hành với một đội ngũ thiết kế mạnh, họ không chỉ giỏi về kỹ thuật mà còn có khả năng định hình phong cách, tạo ra bản sắc cho thương hiệu. Xây dựng thương hiệu là một quá trình rất dài, đòi hỏi sự kiên trì và đầu tư liên tục. Với tiềm lực hạn chế hiện nay, các thương hiệu thời trang của người Việt thua ngay trên sân nhà khi so tài với các thương hiệu quốc tế có quy mô và năng lực vượt trội. Việc hình thành Trung tâm phát triển sản phẩm với khả năng quy tụ và khai thác nguồn lực dùng chung giữa các đơn vị trong hệ thống là vô cùng cần thiết và chắc chắn sẽ phát huy hiệu quả.

Thứ ba, là áp lực cạnh tranh. Việt Nam không còn lợi thế về giá nhân công so với nhiều quốc gia xuất khẩu khác. Các đơn hàng cơ bản số lượng lớn, có giá gia công thấp đang chuyển dịch sang các quốc gia có giá nhân công rẻ. Muốn duy trì năng lực cạnh tranh, ngành buộc phải nâng cao năng suất tổng hợp, đầu tư máy móc hiện đại, tự động hóa mạnh hơn, thay đổi mô hình tổ chức, cách thức quản trị để có thể chuyển hướng sản xuất sang các mặt hàng cao cấp, chuyên biệt, có giá trị gia tăng cao. Đây là con đường tất yếu để dệt may Việt Nam giữ vững vị thế trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

* Nhìn lại chặng đường nhiều thách thức vừa qua và những cơ hội đang mở ra phía trước, ông muốn gửi gắm điều gì tới các doanh nhân ngành dệt may nói riêng và cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nói chung?

Trong bối cảnh đất nước và thế giới có nhiều thay đổi sâu sắc, việc điều hành Tập đoàn với gần60 nghìn lao động khiến tôi thực sự thấu hiểu và đồng cảm với các đồng nghiệp, các doanh nhân trong hệ thống nói riêng và cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Dù chịu tác động mạnh từ đại dịch, biến động kinh tế và chính sách thương mại quốc tế, các doanh nghiệp vẫn kiên cường vượt qua, duy trì sản xuất, đảm bảo việc làm cho hàng triệu lao động và giữ vững vị thế của Việt Nam trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Tôi cho rằng, chính những giai đoạn khó khăn ấy đã rèn luyện cho đội ngũ doanh nhân sự bản lĩnh, khả năng thích ứng và tinh thần sáng tạo không ngừng. Với tôi, có ba giá trị cốt lõi đúc kết được từ hành trình đó:

• Linh hoạt và linh hoạt hÆ¡n – thế giá»›i biến đổi không ngừng, và chính sá»± Ä‘iều hành linh hoạt má»›i làm nên thành công.

• Thông tin, số liệu là nền tảng – mọi quyết định đều phải dá»±a trên dá»± báo khoa học và hệ thống dữ liệu chuẩn.

• Thấu hiểu và đồng hành – chỉ khi quản trị minh bạch, thông tin rõ ràng, thống nhất, thì cả hệ thống má»›i cùng nhìn về má»™t hÆ°á»›ng và đạt hiệu quả tối Æ°u.

Bước sang giai đoạn mới, khi thế giới đang dịch chuyển mạnh mẽ theo hướng xanh – số – bền vững, đây cũng là cơ hội để doanh nghiệp Việt khẳng định vị thế mới của mình thông qua chuyển đổi mô hình tăng trưởng, đầu tư công nghệ và xây dựng thương hiệu mang bản sắc Việt Nam. Tôi tin rằng chưa bao giờ doanh nhân Việt Nam có nhiều cơ hội như hiện nay, khi Đảng và Nhà nước ban hành nhiều chính sách cởi mở, coi trọng và tạo điều kiện cho doanh nghiệp, đặc biệt với “bộ tứ trụ cột” 4 nghị quyết đột phá mở ra không gian phát triển rộng lớn cho khu vực kinh tế tư nhân.

Tôi mong rằng cộng đồng doanh nghiệp nói chung và doanh nhân ngành Dệt May nói riêng sẽ tiếp tục phát huy tinh thần đoàn kết, dám nghĩ dám làm, không ngừng đổi mới để không chỉ vượt qua thách thức mà còn vươn lên làm chủ cuộc chơi, đóng góp xứng đáng vào sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam.
Nhân Ngày Doanh nhân Việt Nam, tôi xin gửi lời chúc mừng chân thành và nồng nhiệt nhất nhất tới cộng đồng doanh nhân cả nước và đội ngũ doanh nhân ngành Dệt May Việt Nam.

* Xin trân trọng cảm ơn Tổng Giám đốc!

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2025. Chi tiết tại đây!

Từ thực tiễn sản xuất…

Xuất thân từ một thợ bảo trì điện, tác giả sáng kiến Đoàn Xuân Hoài – nay đảm nhận chức vụ Quản lý Tổ điện, điều không, Nhà máy Sợi 2, Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP chia sẻ: “Hệ thống cũ vận hành kém linh động, khó điều chỉnh, biến động U% trên máy Chải MK7 lớn, chất lượng cúi thô thiếu ổn định. Sự cố kẹt bông trong đường ống diễn ra thường xuyên, tiêu tốn nhiều nguồn lực. Bên cạnh đó, hệ thống báo lỗi cục bộ, mơ hồ, gây khó khăn cho việc chuẩn đoán và sửa chữa”.

Thấu hiểu sự vất vả của anh em công nhân mỗi khi xảy ra sự cố kẹt bông, bản thân từng không ít lần gặp khó vì hệ thống báo lỗi không chỉ rõ nguyên nhân, anh Hoài bắt đầu ấp ủ ý tưởng về một giải pháp giám sát toàn diện và điều khiển linh hoạt nhằm giảm thiểu rủi ro và hỗ trợ người lao động hiệu quả.

Nhận được sự tin tưởng từ Ban Giám đốc, sự đồng lòng của anh em trong Tổ, anh Hoài bắt tay ngay vào nghiên cứu và triển khai sáng kiến. Anh tập trung giải quyết những điểm nghẽn lớn nhất của dây chuyền, biến những quan sát và kinh nghiệm tích lũy thành sáng kiến có tính đột phá, mang lại hiệu quả rõ rệt cho sản xuất.

Đến sáng kiến đột phá

Quá trình triển khai bắt đầu bằng việc nghiên cứu tách máy xé đứng EN-1 ra khỏi dây Bông FINETEX. Toàn bộ khí cụ điện sẵn có được tận dụng, chỉ bổ sung thêm những thiết bị cần thiết như PLC, HMI, cảm biến, relay, cáp điều khiển.

“Thách thức lá»›n nhất là không được phép dừng máy lâu vì Ä‘Æ¡n hàng Ä‘ang gấp. Chúng tôi phải bố trí làm việc ngay trong lúc máy vẫn chạy, đấu nối ở những khu vá»±c cách ly an toàn, còn những phần chính thì tranh thủ lúc dừng vệ sinh để ghép nối. Cứ nhÆ° vậy, hệ thống má»›i dần hình thành mà sản xuất vẫn không bị gián Ä‘oạn” – anh Hoài kể lại.

Bên cạnh đấu nối phần cứng, anh em tổ điện còn thiết kế sơ đồ nguyên lý, lập trình PLC, xây dựng giao diện trực quan trên màn hình HMI. Hệ thống điều khiển mới vận hành dựa trên thuật toán PID, cho phép điều chỉnh áp suất cấp bông ổn định và tùy biến theo thực tế.

Ngay khi chạy thử, hệ thống mới đã cho thấy hiệu quả vượt trội: máy xé đứng EN-1 được tách thành công, đảm bảo cấp bông ổn định; người vận hành dễ dàng điều chỉnh thông số trên HMI chỉ với vài thao tác chạm; các lỗi được báo chi tiết, hiển thị cụ thể trên màn hình, giúp bảo trì xử lý nhanh gọn; tình trạng kẹt ống cấp bông gần như biến mất, áp suất duy trì theo đúng cài đặt; toàn bộ hoạt động của máy Chải thô MK7 được giám sát trực quan qua biểu đồ thời gian thực.

Việc tích hợp màn hình HMI, cho phép giám sát trực quan trạng thái làm việc của máy Chải, đồng thời tùy biến cài đặt thông số vận hành chỉ bằng vài thao tác chính là điểm tạo nên đột phá của sáng kiến. Thuật toán PID được ứng dụng để ổn định áp suất cấp bông, giảm tối đa tình trạng kẹt ống. Hệ thống còn có chức năng đếm số lần đứt cúi, cảnh báo kịp thời cho bộ phận bảo trì có hướng khắc phục cụ thể.

Từ khi đưa vào vận hành, sáng kiến mang lại hiệu quả rõ rệt:

• Về chất lượng sản phẩm: áp suất cấp bông ổn định giúp cúi chải thô đều, giảm biến Ä‘á»™ng U%, nâng cao chất lượng sợi đầu ra.

• Về năng suất và nhân lá»±c: thay vì 2–3 người phải cùng xá»­ lý khi có sá»± cố, nay chỉ cần má»™t nhân công. Thời gian chết máy giảm mạnh, hiệu suất máy chải tăng rõ rệt.

• Về kinh tế: tổng chi phí đầu tÆ° chỉ 18 triệu đồng, mang lại giá trị làm lợi lên tá»›i 95 triệu đồng. Nhà máy không cần mua thêm máy xé đứng má»›i.

• Về môi trường làm việc: công nhân bá»›t áp lá»±c, thao tác vận hành Ä‘Æ¡n giản, bảo trì nhanh chóng nhờ hệ thống cảnh báo chi tiết.

Triển vọng tự động hóa

Không chỉ hoạt động ổn định từ tháng 9/2022 đến nay, thành công của sáng kiến cũng đã mở ra khả năng ứng dụng rộng hơn. Không giới hạn ở máy chải MK7, giải pháp có thể áp dụng hiệu quả cho cả các dòng máy đời mới. Mô hình điều khiển – giám sát bằng PLC và HMI hoàn toàn có thể triển khai cho hệ thống trung tâm bụi hay điều không, giúp ổn định thêm áp suất, độ ẩm trong nhà máy.

Từ thành công này, anh Hoài và cá»™ng sá»± đã tiếp tục nghiên cứu nhiều sáng kiến khác nhÆ°: giải pháp ổn định áp suất quạt hút trung tâm bụi máy chải kỹ, giải pháp tiết kiệm Ä‘iện bằng biến tần – PLC – HMI – VBOX trong Ä‘iều khiển Ä‘iều không. Điểm chung của các giải pháp là đều dá»±a trên nền tảng thuật toán PID – hÆ°á»›ng Ä‘i dài hạn trong tá»± Ä‘á»™ng hóa và tiết kiệm năng lượng.

Sáng kiến “Lập trình giám sát – điều khiển ổn định cấp bông cho máy chải MK7” của anh Hoài nhận được sự đánh giá cao từ ban lãnh đạo, đồng thời đạt giải Nhì cuộc thi “Sáng kiến hay, chia sẻ ngay” do Công đoàn Dệt May Việt Nam tổ chức.

Sáng kiến là minh chứng sinh động cho tinh thần đổi mới từ thực tiễn sản xuất: những giải pháp tự động hóa, giám sát trực quan và tùy biến cài đặt không chỉ nâng cao hiệu quả sản xuất mà còn giúp công nhân vận hành đỡ vất vả, góp phần định hình văn hóa sáng tạo – động lực quan trọng giúp ngành Dệt May Việt Nam tiến xa hơn trong kỷ nguyên công nghiệp 4.0.

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 10/2025. Chi tiết tại đây!

Dự và chủ trì Hội nghị có TS. Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Vinatex; ông Cao Hữu Hiếu – Tổng Giám đốc Vinatex; ông Phạm Văn Tân – Phó Tổng Giám đốc Thường trực Vinatex; bà Phạm Thị Thanh Tâm – Chủ tịch Công đoàn Dệt May Việt Nam, lãnh đạo Cơ quan điều hành, các Ban chức năng của Tập đoàn cùng 48 người đại diện vốn của Vinatex tại 26 đơn vị thành viên.

Báo cáo kết quả SXKD 6 tháng đầu năm ông Phạm Văn Tân – Phó Tổng Giám đốc thường trực Vinatex cho biết, doanh thu hợp nhất nửa đầu năm đạt trên 9.000 tỷ đồng, bằng 49,4% kế hoạch năm, tăng 7,7% so với cùng kỳ năm 2024. Lợi nhuận hợp nhất đạt 598 tỷ đồng, bằng 65,7% kế hoạch năm và tăng hơn gấp đôi so với cùng kỳ. Các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Hoa Kỳ, Nhật Bản, EU, Hàn Quốc, và Trung Quốc. Trong đó, Hoa Kỳ là thị trường lớn nhất, chiếm tỷ trọng 43,8% tổng kim ngạch xuất khẩu. Lao động bình quân 6 tháng đầu năm của Vinatex là 47.852 người với mức thu nhập bình quân 11,2 triệu đồng/người/tháng.

Đánh giá hoạt động người đại diện vốn tại doanh nghiệp năm 2024, ông Cao Hữu Hiếu – Tổng Giám đốc Vinatex cho biết, năm nay Tập đoàn đã triển khai đánh giá 48 người đại diện vốn tại 26 doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá bao gồm về phát triển bền vững, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, lãnh đạo Tập đoàn đánh giá, phát triển thị trường, người đại diện tự đánh giá, hoạt động và tài chính. Kết quả có 11 người đại diện đạt loại xuất sắc, 9 người đạt loại tốt, 16 người đạt loại khá tốt, 12 người đạt loại khá và 12 người đạt loại trung bình khá.

Phát biểu chỉ đạo tại Hội nghị, TS. Lê Tiến Trường đã thông tin và phân tích các diễn biến, tác động của chính sách thuế quan của Mỹ lên các nước, trong đó có Việt Nam cho đến thời điểm này. Trước yêu cầu khắt khe về xuất xứ nguyên phụ liệu sản xuất dệt may, lãnh đạo Tập đoàn đề nghị các doanh nghiệp cần phân loại và làm rõ các chủng loại vải có thể tìm kiếm trong nước để giảm bớt nhập khẩu. Nhập khẩu nguồn phụ liệu hoàn toàn trong nước để ưu tiên tỷ lệ cho nhập vải. Làm việc với khách hàng để đa dạng các quốc gia nhập khẩu nguyên liệu. Đẩy nhanh giải pháp số để truy xuất được nguồn gốc sản phẩm…

Chủ tịch Vinatex hoan nghênh và đánh giá cao kết quả đánh giá người đại diện vốn của Tập đoàn năm 2024, ghi nhận CQĐH Tập đoàn có sự trưởng thành cao hơn trong đánh giá và khuyến nghị người đại diện vốn, thể hiện sự trung thực, thẳng thắn, không né tránh, phản ánh đúng quá trình hoạt động của các đơn vị, của người đại diện vốn. Chủ tịch Vinatex đề nghị, trong thời gian tới, các doanh nghiệp và người đại diện vốn quan tâm đến động lực phát triển, đặt ra các vấn đề về phát triển- an toàn, động lực phát triển truyền thống- động lực phát triển mới để có các giải pháp phát triển bền vững trong giai đoạn tới…

Tại hội nghị, đại diện Ban SXKD Sợi Vinatex, Ban SXKD May Vinatex đã báo cáo về tổng quan thị trường 6 tháng đầu năm, dự báo và đưa ra các giải pháp để hoàn thành kế hoạch năm 2025; báo cáo của Văn phòng HĐQT về dự báo thị trường 6 tháng cuối năm 2025 và cập nhật chính sách thuế quan Hoa Kỳ.

Phát biểu kết luận Hội nghị, ông Cao Hữu  Hiếu – Tổng Giám đốc Vinatex cho biết, năm 2024 Vinatex đã đạt được những kết quả khá tích cực, hoàn thành vượt mức mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Kết quả 6 tháng đầu năm thực sự khởi sắc, dánh dấu rõ nét sự hồi phục trở lại sau giai đoạn đặc biệt khó khăn. Trên thực tế, toàn hệ thống đã thích nghi với việc hoạt động SXKD sẽ luôn luôn phát sinh các tình huống biến động và nói một cách tích cực thì không có khó khăn sẽ không có áp lực tìm hướng đi mới.

6 tháng đầu năm 2025 với doanh thu hợp nhất đạt 50% kế hoạch năm và lợi nhuận hợp nhất đạt trên 65% kế hoạch, tăng hơn gấp đôi so với cùng kỳ. Đây có thể nói là mức tăng trưởng ấn tượng sau thời gian dài doanh nghiệp phải đối phó với biến động phức tạp của thị trường. “Điều này chứng tỏ, các đơn vị trong Tập đoàn đã có sự chuẩn bị và hướng đi đúng đắn trong giai đoạn khó khăn vừa qua, chuẩn bị sẵn sàng lực lượng để tận dụng được những cơ hội thị trường ngay khi vừa xuất hiện, chủ động tăng tốc, thiết lập các giải pháp đột phá để tăng tối đa hiệu năng, hiệu lực, hiệu quả, quyết tâm hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2025” – Tổng Giám đốc Cao Hữu Hiếu nhấn mạnh.

Mặc dù 6 tháng đầu năm tương đối thuận lợi, tình hình 6 tháng cuối năm vẫn khó đoán định, đặc biệt là khi các chính sách thuế quan Hoa Kỳ vẫn còn chưa thực sự rõ ràng. Vì vậy, nhiệm vụ của 6 tháng cuối năm vẫn là bám sát tình hình thị trường, quản trị tốt hoạt động SXKD theo đúng kế hoạch. Tất cả các đơn vị cần đặt trọng tâm vào công tác thị trường, coi đó là đầu kéo cho toàn bộ hoạt động SXKD. Tìm mọi biện pháp tăng năng suất lao động tổng hợp, tiết kiệm tối đa chi phí sản xuất và tiêu hao và kiểm soát chặt chẽ chất lượng và nguồn gốc xuất xứ.

Nhóm người đại diện cần quan tâm hơn đến những nội dung mang tính cốt lõi, ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững và lâu dài của đơn vị, cũng như đảm bảo tính thống nhất trong toàn hệ thống Tập đoàn. Đó là:

• Rà soát, hoạch định lại chiến lược phát triển dài hạn của Ä‘Æ¡n vị, sắp xếp nguồn lá»±c để đạt mục tiêu tăng trưởng của nhiệm kỳ, đặc biệt vá»›i các Ä‘Æ¡n vị bắt đầu nhiệm kỳ má»›i.
• Rà soát mô hình tổ chức, đảm bảo tinh gọn, Ä‘i đôi vá»›i phân cấp sâu để tăng hiệu quả quản trị. Muốn vậy, cần nhanh chóng thiết lập các cÆ¡ chế cần thiết, xây dá»±ng và đào tạo Ä‘á»™i ngÅ© quản lý đảm bảo năng lá»±c.
• Tham gia sâu hÆ¡n vào các hoạt Ä‘á»™ng chung của Tập nhằm phát huy sức mạnh tổng thể của toàn hệ thống. Đóng góp kinh nghiệm và năng lá»±c chuyên môn trong định hÆ°á»›ng công nghệ, sản phẩm, đổi má»›i cách vận hành hệ thống theo hÆ°á»›ng liên kết và đồng bá»™ hÆ¡n.
• Kiên trì thá»±c hiện chuyển đổi số toàn diện, không chỉ trong sản xuất mà cả quản trị tài chính, nhân sá»±, chuá»—i cung ứng, từng bÆ°á»›c hình thành hệ thống ERP. Đây là những vấn đề bắt buá»™c phải thá»±c hiện để đảm bảo quản trị minh bạch, há»— trợ ra quyết định chính xác, quản trị rủi ro đồng thời từng bÆ°á»›c đáp ứng yêu cầu truy xuất nguồn gốc nguyên liệu Ä‘ang rất được quan tâm.
• Phát triển Ä‘á»™i ngÅ© nhân lá»±c giỏi, có trí tuệ và bản lÄ©nh là Ä‘iều kiện tiên quyết để có thể triển khai được các chÆ°Æ¡ng trình phát triển trong nhiệm kỳ má»›i. Việc lá»±a chọn, đào tạo sá»›m cán bá»™ trẻ triển vọng là trách nhiệm của lãnh đạo các Ä‘Æ¡n vị. Cần đổi má»›i phÆ°Æ¡ng thức phát triển nhân tài theo hÆ°á»›ng bám sát thá»±c tế, trao kiến thức, trao cÆ¡ chế, trao quyền để cán bá»™ trẻ có cÆ¡ há»™i rèn luyện và thể hiện năng lá»±c, bản lÄ©nh cá nhân, trên cÆ¡ sở lá»™ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch. Bên cạnh đó, xây dá»±ng môi trường văn hóa tiên tiến, văn minh, Ä‘á»™c đáo cÅ©ng là yếu tố tạo Ä‘á»™ng lá»±c làm việc và giữ chân người có năng lá»±c.

“Lãnh đạo Tập đoàn nhận diện, giai đoạn 2025 – 2030 là giai đoạn của các ý tưởng sáng tạo, đột phá, bứt tốc trong chất lượng tăng trưởng. Vì vậy, các giải pháp trong giai đoạn tới cần mạnh mẽ, triệt để hơn mới có thể đạt được những chỉ tiêu lớn của nhiệm kỳ. Hơn lúc nào hết, lãnh đạo Tập đoàn rất cần sự quán triệt về phương châm, thống nhất trong hành động của tất cả người đại diện vốn Vinatex tại các đơn vị, đảm bảo toàn hệ thống vận hành theo hướng đồng bộ, hiệu quả và gắn kết hơn. Đây không chỉ là giải pháp để vượt qua giai đoạn khó khăn, mà còn là nền tảng quan trọng cho hành trình bứt phá và phát triển bền vững trong những năm tới” – ông Cao Hữu Hiếu chia sẻ.

Trong thời gian tới, Tập đoàn sẽ triển khai những giải pháp để đồng hành cùng người đại diện vốn, tạo hành lang pháp lý thuận lợi hơn, hướng tới sự phát triển bền vững của từng doanh nghiệp cũng như của toàn Tập đoàn. Bên cạnh đó, Tập đoàn cũng sẽ xem xét triển khai những chương trình lớn, theo hướng tập trung, để tránh phân tán nguồn lực đơn lẻ tại các doanh nghiệp như:

• Xem xét xây dá»±ng các cÆ¡ chế, quy chế linh hoạt để người đại diện vốn có thể chủ Ä‘á»™ng hÆ¡n trong Ä‘iều hành tại doanh nghiệp, quan tâm đến công tác tái đầu tÆ°, nâng cao hiệu quả SXKD.
• Đơn giản hóa công tác báo cáo quản trị. Hoàn thiện nhanh hệ thống số hóa báo cáo quản trị, Ä‘Æ¡n giản hÆ¡n, ít đầu mối hÆ¡n, tạo Ä‘iều kiện cho người đại diện cung cấp thông tin báo cáo định kỳ dá»… dàng và nhanh chóng.
• Tăng cường năng lá»±c các ban chức năng, đảm bảo đồng hành và há»— trợ kiểm soát tốt hÆ¡n hoạt Ä‘á»™ng tại các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tháo gỡ kịp thời những vÆ°á»›ng mắc trong quá trình vận hành.
• Tạo mạng lÆ°á»›i kết nối giữa các Ä‘Æ¡n vị trong Tập Ä‘oàn thông qua người đại diện vốn, nhằm chia sẻ thông tin thị trường, kinh nghiệm quản trị dÆ°á»›i hình thức tổ chức các há»™i thảo chuyên đề, các câu lạc bá»™ sinh hoạt theo nhóm ngành, nhóm Ä‘Æ¡n vị… để người đại diện có sá»± gặp gỡ, trao đổi thường xuyên hÆ¡n. Đặc biệt, kiên trì liên kết chuá»—i để thá»±c hiện thành công chiến lược Má»™t Ä‘iểm đến, đồng thời chủ Ä‘á»™ng được má»™t phần nguồn nguyên liệu đầu vào và tăng hiệu quả.
• Từng bÆ°á»›c tổ chức triển khai các chÆ°Æ¡ng trình chung của Tập Ä‘oàn nhÆ° đào tạo nguồn nhân lá»±c chất lượng cao, nghiên cứu phát triển sản phẩm má»›i, kết nối chuá»—i cung ứng…

Với những kết quả nổi bật đã đạt được trong năm 2024, Vinatex quyết định trích từ Quỹ khen thưởng của Công ty mẹ Tập đoàn khen thưởng cho người đại diện vốn tại doanh nghiệp với tổng số tiền hơn 4,6 tỷ đồng.

Cũng tại Hội nghị, Vinatex đã tổ chức chia tay và trao tặng Kỷ niệm chương cho ông Lê Trung Hải – Nguyên Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Chúc mừng và tri ân ông Lê Trung Hải đón nhận quyết định nghỉ chế độ, TS. Lê Tiến Trường- Chủ tịch HĐQT Vinatex bày tỏ: “Chúng tôi rất xúc động khi chia tay người cán bộ lâu năm, người đã có hơn 40 năm gắn bó, cống hiến tâm sức cho Vinatex, từ một cán bộ của Tổng Công ty CP Phong Phú đến Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn. Chúng tôi luôn luôn ghi nhớ anh Lê Trung Hải như người thầy, người anh của chúng tôi, trong quá trình công tác, anh đã tâm huyết dẫn dắt các lớp thế hệ sau trưởng thành. Anh Hải là tấm gương sáng về chuyên môn, về cách sống với tập thể, đồng nghiệp. Tập thể lãnh đạo, cán bộ chuyên viên Vinatex chúc anh luôn vui khỏe, tiếp tục đồng hành như một cố vấn kỹ thuật hỗ trợ Tập đoàn trong định hướng đổi mới, phát triển ngành dệt nhuộm; bằng chuyên môn sâu, kinh nghiệm rộng, anh sẽ tiếp tục hướng dẫn, đào tạo thêm cho các thế hệ cán bộ trẻ của Vinatex trong thời gian tới”.

Cụ thể, rạng sáng 8/11, Ủy ban Thị trường Mở Liên bang Mỹ (FOMC) đã quyết hạ lãi suất 25 điểm cơ bản xuống 4,5-4,75%/năm. Trước đó, hôm 18/9 (rạng sáng 19/9 giờ Việt Nam), Fed đã có lần giảm đầu tiên kể từ tháng 3/2020, với mức giảm 50 điểm cơ bản.

Trong cuộc họp lần này, toàn bộ quan chức Fed đều đồng thuận với quyết định giảm lãi suất 0,25 điểm phần trăm, thay vì một số ý kiến trái chiều như trong phiên họp hồi tháng 9.

Theo đánh giá của Fed, Mỹ có đánh giá khá tích cực về tình hình lạm phát và thị trường lao động. Lạm phát đang dần trở về ngưỡng mục tiêu 2%/năm, trong khi lạm phát lõi (không bao gồm giá thực phẩm và năng lượng) còn khá cao, ở mức 2,7%, nhưng đã giảm rất nhiều so với mức 9,1% hồi tháng 6/2022.

Quan chức Fed nhận định thị trường việc làm tại Mỹ đã bá»›t thắt chặt và lạm phát Ä‘ang hÆ°á»›ng về mục tiêu 2%. “Hoạt Ä‘á»™ng kinh tế tăng trưởng vá»›i tốc Ä‘á»™ ổn định”, Ủy ban Thị trường Mở Liên bang Mỹ (FOMC) thuá»™c Fed nhận định.

Lãi suất tham chiếu của Fed áp dụng cho các khoản vay qua đêm liên ngân hàng. Đây không phải mức người tiêu dùng và doanh nghiệp phải trả, nhưng động thái của Fed ảnh hưởng đến lãi suất cho vay và tiết kiệm.

Khi lãi suất thấp, chi phí đi vay rẻ hơn, doanh nghiệp có thể đầu tư vào các dự án mới hoặc tuyển thêm nhân viên. Tương tự, người tiêu dùng chi tiêu nhiều hơn do gửi tiết kiệm kém hấp dẫn.

Dù vậy, các nhà kinh tế học cho rằng phải mất ít nhất một năm, tác động từ việc điều chỉnh này mới rõ rệt trong nền kinh tế. Điều này lý giải vì sao lãi suất tại Mỹ tăng từ đầu 2022, nhưng một năm sau lạm phát mới bắt đầu hạ nhiệt.

Việc ông Donald Trump đắc cử có thể tác động đến kế hoạch điều chỉnh lãi suất của cơ quan này, do các chính sách nâng thuế nhập khẩu và giảm thuế trong nước của Trump được báo kéo lạm phát tăng trở lại.

Fed còn một cuộc họp nữa vào tháng tới trong năm nay. Thị trường hiện vẫn kỳ vọng cơ quan này tiếp tục giảm lãi suất thêm 25 điểm cơ bản.

Lũy kế 8 tháng đầu năm năm 2024, Trung Quốc xuất khẩu 197,77 tỷ USD hàng dệt may, tăng 1,11% so với cùng kỳ năm trước. Trong đó, KNXK dệt sợi đạt khoảng 93,07 tỷ USD, tăng 3,54% so với cùng kỳ năm trước, và KNXK may mặc đạt 104,71 tỷ USD, giảm 0,96% so với cùng kỳ năm trước. Xuất khẩu dệt may 195,61 tỷ USD trong giai đoạn tháng 1-8 năm 2023.

 

Kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam đạt 4,29 tỷ USD trong tháng 7/2024, tăng 12,4% so với cùng kỳ năm ngoái và tăng 16,1% so với tháng trước, trong đó:

• Hàng xÆ¡ sợi dệt đạt 373,3 triệu USD, giảm 2,7% so vá»›i cùng kỳ, tăng 6% so vá»›i tháng trÆ°á»›c.
• Hàng dệt may đạt 3,71 tá»· USD, tăng 13,7% so vá»›i cùng kỳ, tăng 17,6% so vá»›i tháng trÆ°á»›c
• Vải mành, vải kỹ thuật khác đạt 68,2 triệu USD, tăng 34,7% so vá»›i cùng kỳ, tăng 7% so vá»›i tháng trÆ°á»›c.
• Nguyên phụ liệu dệt, may, da, giày đạt 135 triệu USD, tăng 17,2% so vá»›i cùng kỳ và tăng 10,1% so vá»›i tháng trÆ°á»›c

Lũy kế 7 tháng năm 2024, xuất khẩu dệt may Việt Nam đạt 23,9 tỷ USD, tăng 5,9% so với cùng kỳ, tương ứng với mức tăng 1,33 tỷ USD, trong đó:

• Hàng xÆ¡ sợi dệt đạt 2,53 tá»· USD, tăng 3,5% so vá»›i cùng kỳ;
• Hàng dệt may đạt 20,2 tá»· USD, tăng 6,3% so vá»›i cùng kỳ;
• Vải mảnh, vải kỹ thuật khác đạt 458 triệu USD, tăng 18% so vá»›i cùng kỳ;
• Nguyên phụ liệu dệt, may, da, giày đạt 878 triệu USD, tăng 11,4% so vá»›i cùng kỳ.

Tháng 7 là tháng đầu tiên trong năm 2024 kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam vượt mốc 4 tỷ USD và cũng là tháng có kim ngạch xuất khẩu đạt mức cao nhất kể từ tháng 8/2022.

Nguồn: Tổng cục Hải quan