TS. Hoàng Xuân Hiệp – Hiệu trưởng HITU cho rằng, ngành Dệt May Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuyển đổi đầy thách thức khi nền kinh tế toàn cầu tiếp tục biến động mạnh, áp lực cạnh tranh gia tăng và yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực ngày càng cao. TS. Hiệp nhấn mạnh, “điểm cốt tử” để ngành Dệt May vượt qua khó khăn chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để giải quyết được bài toán này, các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh hơn cho đào tạo, nâng cao tay nghề và chất lượng nhân lực, bên cạnh việc duy trì tăng lương, đảm bảo thu nhập cho người lao động. HITU Job Fair 2026 không chỉ là ngày hội tuyển dụng mà còn là diễn đàn kết nối giữa Nhà trường và doanh nghiệp trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đây cũng là cơ hội để sinh viên tiếp cận môi trường tuyển dụng thực tế, trải nghiệm phỏng vấn và tìm kiếm việc làm ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Nhiều sinh viên đã có việc làm phù hợp ngay sau khi tốt nghiệp thông qua các chương trình kết nối tại HITU.

Trong bức tranh chung của năm 2025, dù còn đối mặt với nhiều sức ép từ thị trường, chi phí và biến động đơn hàng, ngành Dệt May Việt Nam vẫn ghi nhận kết quả tích cực khi kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 46,4 tỷ USD, tăng 6% so với cùng kỳ. Kết quả này cho thấy nỗ lực thích ứng, giữ đơn hàng và từng bước tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng toàn cầu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Với Vinatex, năm 2025 ghi dấu mốc đặc biệt khi Tập đoàn đạt mức lợi nhuận lịch sử 1.480 tỷ đồng. Thành quả này đến từ khả năng nắm bắt tín hiệu thị trường, điều hành linh hoạt và đặc biệt là giữ vững lực lượng lao động có tay nghề cao – yếu tố cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp dệt may.

Bước sang năm 2026, dù khó khăn vẫn hiện hữu, TS. Hoàng Xuân Hiệp cho rằng ngành Dệt May vẫn có cơ hội mới từ sự phục hồi của kinh tế toàn cầu. Trong dự báo mới nhất, IMF dự báo tăng trưởng GDP thế giới năm 2026 ở mức 3,3%, thương mại toàn cầu tiếp tục mở rộng. Trong khi một số thị trường lớn như Trung Quốc, Hàn Quốc đã xuất hiện tín hiệu tích cực hơn. Trong bối cảnh đó, bài toán giữ chân người lao động, nâng cao tay nghề và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cần tiếp tục được doanh nghiệp đặt ở vị trí trung tâm. Đây không chỉ là giải pháp ứng phó trước mắt, mà còn là nền tảng để ngành dệt may nâng cao giá trị gia tăng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn mới.

“HITU Job Fair 2026 chính là cơ hội giúp Nhà trường và doanh nghiệp tiếp tục thúc đẩy hợp tác sâu rộng hơn trong đào tạo, phát triển kỹ năng nghề nghiệp và kết nối nguồn nhân lực chất lượng cao, hướng tới mục tiêu đồng hành cùng doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới” – TS. Hoàng Xuân Hiệp nhấn mạnh.

Trong khuôn khổ Ngày hội, Tập đoàn Dệt May Việt Nam – Công đoàn Dệt May Việt Nam và các đơn vị thành viên như: Tổng Công ty May 10 – CTCP (May 10); Tổng Công ty Đức Giang – CTCP (May Đức Giang); Tổng Công ty CP Dệt May Hà Nội (Hanosimex); Tổng Công ty May Hưng Yên – CTCP; CTCP Tổng Công ty May Đáp Cầu; Nhà máy Sợi Vinatex Nam Định…  đã trao học bổng cho các bạn sinh viên có thành tích xuất sắc năm học 2025 – 2026. Cùng với đó, Lễ ký kết thỏa thuận hợp tác giữa Trường Đại học Công nghiệp và Thương mại Hà Nội và các doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực: đào tạo, nghiên cứu khoa học, trao đổi giảng viên, sinh viên, hỗ trợ học bổng… đã diễn ra thành công.

HITU JOB FAIR 2026

HITU Job Fair 2026 là sự kiện thường niên kết nối sinh viên với doanh nghiệp, mở ra cơ hội việc làm, thực tập và trải nghiệm tuyển dụng thực tế, đặc biệt với sinh viên năm cuối. Không chỉ là ngày hội tuyển dụng, chương trình còn là diễn đàn để Nhà trường và doanh nghiệp tăng cường hợp tác trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao theo nhu cầu thực tiễn sản xuất, kinh doanh.

Tại sự kiện, sinh viên được tham gia phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra kỹ năng nhanh, trò chơi chuyên môn và giao lưu với nhà tuyển dụng. Các hoạt động này giúp sinh viên rèn luyện kỹ năng mềm, nâng cao khả năng thích nghi và tự tin hơn khi bước vào thị trường lao động. Năm nay, Tập đoàn Dệt May Việt Nam và nhiều đơn vị thành viên như: Hanosimex, Dệt 8-3, May 10, May Đức Giang… đã mang đến nhiều vị trí việc làm, chế độ lương thưởng và phúc lợi hấp dẫn dành cho sinh viên HITU. Các gian hàng nhận được sự quan tâm đông đảo các em sinh viên ghé thăm trải nghiệm, tìm kiếm cơ hội việc làm, cũng như giúp nhà tuyển dụng tìm được các ứng viên tiềm năng.

Quang Nam

ChÆ°Æ¡ng trình có sá»± tham gia của gần 450 CBNV – NLĐ thuá»™c các bá»™ phận chuyên môn, sản xuất, kỹ thuật, văn phòng tại CÆ¡ quan Văn phòng Tập Ä‘oàn, Chi nhánh Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam – Trung tâm Phát triển sản phẩm và Kinh doanh Vinatex, Nhà máy Sợi Nam Định và Nhà máy Sợi Phú Cường.

Theo PGS.TS. Vũ Văn Thú – Trưởng khoa An toàn lao động và sức khỏe nghề nghiệp, Trường Đại học Công đoàn, giảng viên khóa huấn luyện, hiện nay an toàn, vệ sinh lao động không còn là một yêu cầu mang tính tuân thủ tối thiểu, mà đã trở thành một cấu phần cốt lõi trong chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp dệt may. Điều này buộc doanh nghiệp phải chuyển từ cách tiếp cận “đối phó – kiểm tra – khắc phục” sang “phòng ngừa – tích hợp – minh bạch”.

Trong khuôn khổ chương trình, các học viên đã được cập nhật những nội dung cốt lõi và thiết thực, bao gồm: (1) Tổng quan quy định pháp luật về an toàn vệ sinh lao động; (2) Nhận diện rủi ro và biện pháp phòng tránh tai nạn trong quá trình làm việc; (3) Nghiệp vụ công tác an toàn, vệ sinh lao động và (4) Trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, người sử dụng lao động liên quan đến công tác an toàn, vệ sinh lao động.

Một số hình ảnh trong chương trình huấn luyện:

Trong bối cảnh đó, từ gợi mở của Chủ tịch HĐQT Vinatex Lê Tiến Trường, mô hình 3C và 6B trong quản trị nhân tài được xem là khung tư duy hiện đại, giúp các nhà quản lý tiếp cận vấn đề con người một cách hệ thống, thực chế và phù hợp với điều kiện biến động.

MÔ HÌNH 3C

Mô hình 3C định nghĩa nhân tài là sự hội tụ của ba yếu tố cốt lõi:

Competence – Năng lực

Bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng thích ứng với thay đổi của nhân sự. Doanh nghiệp cần cụ thể hóa năng lực thành các tiêu chí rõ ràng cho từng vị trí, từng giai đoạn phát triển, thay vì đánh giá chung chung hoặc dựa trên cảm tính.

Commitment – Cam kết

Thể hiện mức độ gắn bó, tinh thần trách nhiệm và sự sẵn sàng đồng hành với tổ chức của nhân sự. Đây là vấn đề xuyên suốt trong tư tưởng, không chỉ thể hiện qua lời nói, mà qua hành động, thái độ và lựa chọn của nhân sự trong những thời điểm khó khăn.

Contribution – Đóng góp

Là giá trị thực tế mà cá nhân tạo ra cho tổ chức thông qua kết quả công việc, sáng kiến, ảnh hưởng tích cực tới phòng/ban, khả năng tạo ra giá trị gia tăng. Đóng góp cần được đo lường bằng sản phẩm cụ thể, tiến độ, hiệu quả và tác động thực tiễn, thay vì những đánh giá định tính.

MÔ HÌNH 6B

Nếu 3C giúp lãnh đạo trả lời câu hỏi “ai là nhân tài”, thì mô hình 6B giúp trả lời câu hỏi quan trọng hơn: “quản trị nhân tài như thế nào trong điều kiện biến động”.

Buying – Tuyển dụng

Chủ động thu hút và tuyển dụng nhân sự chất lượng từ thị trường, đáp ứng các yêu cầu chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

Building – Đào tạo, huấn luyện

Đầu tư cho đào tạo, huấn luyện và tạo cơ hội trải nghiệm để nhân sự phát triển năng lực. Đây là nền tảng giúp tổ chức xây dựng nguồn nhân lực bền vững và chủ động, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào tuyển dụng.

Borrowing – Mời chuyên gia huấn luyện, kèm cặp thêm

Sử dụng chuyên gia, cố vấn để bổ sung tri thức và kinh nghiệm mà tổ chức chưa kịp tích lũy, đặc biệt hiệu quả với các lĩnh vực mới hoặc chuyên sâu, đòi hỏi tốc độ và chất lượng cao.

Bounding – Bổ nhiệm, sử dụng nhân sự ở vị trí tốt hơn

Bổ nhiệm đúng người vào đúng vị trí, gắn quyền hạn với trách nhiệm, mục tiêu và lộ trình phát triển rõ ràng, tạo động lực, sự gắn bó với tổ chức.

Bouncing – Sàng lọc và tinh gọn, cắt giảm những nhân sự không còn phù hợp

Đổi mới, điều chỉnh, loại bỏ những cá nhân hoặc vị trí không còn phù hợp. Đây là quyết định khó, thậm chí nhạy cảm nhưng là yêu cầu tất yếu trong bối cảnh doanh nghiệp phải liên tục thích ứng với biến động.

Binding – Gắn kết và giữ chân – Kết tinh những người tốt nhất

Sau khi sàng lọc, tổ chức cần “kết tinh” đội ngũ nòng cốt cho chu kỳ phát triển tiếp theo thông qua các cơ hội phát triển, trao vai trò, củng cố niềm tin và văn hóa doanh nghiệp, thay vì chỉ dựa vào lương thưởng.

Điểm chung lớn nhất của hai mô hình là đều đặt lãnh đạo vào trung tâm của quản trị nhân tài. Nhân tài không tự phát huy nếu thiếu môi trường phù hợp, và môi trường đó phụ thuộc trực tiếp vào tư duy, quyết định và hành động của người lãnh đạo. 3C giúp lãnh đạo nhìn người cho đúng, 6B giúp lãnh đạo dùng người cho trúng; kết hợp hai mô hình này tạo nên một hệ tư duy quản trị nhân tài vừa có chiều sâu, vừa có tính hành động cao.

Trong kỷ nguyên biến động, quản trị nhân tài không còn là chức năng riêng của bộ phận nhân sự, mà là năng lực cốt lõi của đội ngũ lãnh đạo và quản lý các cấp. Khi lãnh đạo hiểu đúng nhân tài theo 3C và vận dụng linh hoạt 6B trong thực tiễn, tổ chức sẽ không chỉ vượt qua biến động, mà còn tạo dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững từ chính đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang sở hữu.

Bài viết đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 1+2/2026.Chi tiết tại đây!

1. Nắm rõ “bản đồ giá trị” của từng nhóm

• Gen X coi trọng ká»· luật, sá»± ổn định, tính cam kết và coi trách nhiệm là thÆ°á»›c Ä‘o quan trọng nhất trong công việc.
• Gen Y đề cao hiệu quả, sá»± công bằng, cÆ¡ há»™i phát triển và tính chủ Ä‘á»™ng khi làm việc.
• Gen Z muốn được giải thích lý do, được lắng nghe, cần phản hồi nhanh, thích môi trường tích cá»±c, minh bạch và mong quản lý là người dẫn dắt, không phải người ra lệnh.

Chỉ khi hiểu được “điểm chạm giá trị” của từng thế hệ, nhà quản lý mới tìm ra cách giao tiếp, phân công và tạo động lực phù hợp.

2. Sử dụng cách truyền đạt “3 lớp”

Mỗi thông điệp có thể được đón nhận theo ba cách khác nhau từ ba thế hệ. Vì vậy, nhà quản lý có thể áp dụng mô hình “3 lớp” để cùng lúc chạm đến nhiều nhóm tuổi:

• Lá»›p 1 – Nêu mục tiêu rõ ràng (Gen X dá»… tiếp nhận).
• Lá»›p 2 – Giải thích lý do, kỳ vọng hiệu quả, nguyên tắc (Gen Y coi trọng).
• Lá»›p 3 – Thêm yếu tố tích cá»±c, công nhận ná»— lá»±c (Gen Z thích phản hồi tốt).

3. Tạo cơ chế hợp tác bổ trợ giữa các thế hệ

Một khía cạnh quan trọng của kỹ năng kết nối đa thế hệ là biết “bắc cầu” giữa những sự khác biệt. Ví dụ: Gen X có kinh nghiệm nghề sâu, thao tác chuẩn và khả năng xử lý lỗi nhanh, nhưng ít khi tự chia sẻ trừ khi được hỏi. Ngược lại, Gen Z nhanh nhẹn, sẵn sàng học, nhưng thiếu nền tảng thao tác và chưa quen kiên trì. Vai trò của quản lý là thiết kế cơ chế “song hành”:

• Ghép cặp há»— trợ theo nhiệm vụ.
• Giao các hoạt Ä‘á»™ng Ä‘Æ¡n giản để người trẻ tham gia sá»›m.
• Để người có kinh nghiệm đóng vai trò hÆ°á»›ng dẫn tá»± nhiên.

Việc phân vai đúng giúp mỗi thế hệ cảm thấy được tôn trọng và có chỗ đứng trong môi trường làm việc.

4. Giải thích phù hợp với kỳ vọng

Những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thế hệ thường bắt nguồn từ kỳ vọng khác nhau chứ không phải từ xung đột cá nhân. Nhà quản lý cần hiểu kỳ vọng của từng nhóm tuổi như:

• Gen X thích làm theo cách quen thuá»™c.
• Gen Y muốn tối Æ°u quy trình.
• Gen Z Æ°a trải nghiệm má»›i và các công cụ số hóa.

Nhà quản lý cần kỹ năng diễn giải cho mỗi nhóm hiểu lý do của sự thay đổi. Ví dụ: khi doanh nghiệp áp dụng 5S hoặc chuyển đổi xanh, Gen X cần thấy mục tiêu là an toàn và tiết kiệm; Gen Y cần thấy quy trình rõ ràng; Gen Z cần thấy mình có vai trò trong hành động mới. Khi giá trị được giải thích đúng với đúng từng đối tượng, sự hợp tác tự nhiên giữa các thế hệ sẽ xuất hiện.

Đón đọc Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 12/2025. Chi tiết tại đây!

Nguyá»…n Thị Thu Trang – Giám đốc Điều hành kiêm Chánh văn phòng, Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ

Khóa học đã mang lại nhiều kiến thức hiện đại, chuyên sâu và thiết thực cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Các chuyên đề được thiết kế toàn diện, từ tổng quan công tác quản lý nguồn nhân lực, hệ thống lương thưởng đãi ngộ, quan hệ lao động, văn hóa doanh nghiệp đến xu hướng ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong quản trị nguồn nhân lực. Qua quá trình học tập, bản thân tôi và đội ngũ nhân sự của Hòa Thọ đã có dịp hệ thống lại những kiến thức cốt lõi về vai trò, chức năng và nhiệm vụ của bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp, đồng thời tiếp cận các công cụ, phương pháp mới nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tại đơn vị, cũng như có thể học hỏi các phương pháp hay từ các đơn vị bạn.

Đối với Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ, các nội dung thu nhận được có giá trị ứng dụng cao. Từ chuyên đề Tổng quan Quản trị Nguồn nhân lực, việc xây dựng chiến lược nhân sự gắn với chiến lược sản xuất kinh doanh giúp bộ phận HR đóng vai trò chủ lực trong hoạch định và phát triển nguồn lực dài hạn, chủ động trong thực hiện tiểu chiến lược nhân sự góp phần quan trọng trong thực thi chiến lược kinh doanh. Chuyên đề Tối ưu hóa hệ thống lương thưởng và đãi ngộ giúp người học củng cố lại kiến thức về cách xây dựng và tối ưu hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ công bằng, tạo động lực và giữ chân người lao động, đồng thời qua đây đơn vị sẽ có ý tưởng để xây dựng chính sách lương thưởng đột phá hơn. Bên cạnh đó, chuyên đề Quan hệ lao động cung cấp nhiều ví dụ thực tiễn và hướng xử lý tình huống theo khung pháp luật mới, hỗ trợ thiết lập môi trường lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ trong các nhà máy. Trong khi đó, chuyên đề Văn hóa doanh nghiệp và Truyền thông nội bộ khẳng định vai trò trung tâm của HR trong việc lan tỏa giá trị văn hóa, xây dựng tinh thần hợp lực và gắn kết nhân viên. Đặc biệt, chuyên đề Ứng dụng AI trong Quản trị Nguồnnhân lực mở ra hướng tiếp cận mới về chuyển đổi số trong nhân sự – từ tự động hóa tuyển dụng, đánh giá năng lực đến xây dựng hệ thống phân tích dữ liệu nhân sự thông minh.

Trong thời gian tới, chúng tôi mong muốn Tập đoàn Dệt May Việt Nam tiếp tục triển khai các hoạt động sau:

• Tổ chức các há»™i thảo online, offline để giao lÆ°u, học tập, chia sẻ kinh nghiệm thá»±c tiá»…n quản trị nguồn nhân lá»±c giữa các Ä‘Æ¡n vị.
• Tổ chức các khóa đào tạo ná»™i bá»™ chuyên sâu và nâng cao hÆ¡n về ứng dụng AI trong HR, thá»±c tiá»…n áp dụng hệ thống lÆ°Æ¡ng thưởng đãi ngá»™ hiệu quả và kỹ năng phân tích dữ liệu nhân sá»±; kỹ năng mềm trong công tác quản trị nhân sá»±,…
• Tăng cường kết nối Ä‘á»™i ngÅ© nhân sá»± giữa các Ä‘Æ¡n vị thành viên để chia sẻ kinh nghiệm, há»— trợ lẫn nhau.

Chương trình HR Pro-Training không chỉ giúp nâng cao năng lực chuyên môn mà còn truyền cảm hứng đổi mới, giúp đội ngũ nhân sự Hòa Thọ sẵn sàng thích ứng và dẫn dắt quá trình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, phục vụ chiến lược tăng trưởng bền vững của Tổng Công ty.

Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên – Trưởng phòng Nhân sá»±, Công ty Cổ phần Dệt May Huế

ChÆ°Æ¡ng trình đào tạo quý 3 của Khối Nhân sá»± Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam được tổ chức rất kịp thời, thiết thá»±c trong bối cảnh Công ty Cổ phần Dệt May Huế Ä‘ang đẩy mạnh công tác tái cấu trúc mô hình tổ chức và nghiên cứu đổi má»›i hệ thống quản trị nguồn nhân lá»±c. Qua chÆ°Æ¡ng trình, chúng tôi đã có cÆ¡ há»™i nhìn nhận lại má»™t cách đầy đủ và chính xác hÆ¡n về vai trò, chức năng và nhiệm vụ của người làm công tác nhân sá»± trong bối cảnh má»›i, đặc biệt là Ä‘á»™i ngÅ© lao Ä‘á»™ng – tiền lÆ°Æ¡ng ở các nhà máy. Các ná»™i dung đào tạo giúp chúng tôi củng cố, hệ thống hóa lại kiến thức và kỹ năng về các khía cạnh chính của quản trị nguồn nhân lá»±c nhÆ° hoạch định nhân sá»±, xây dá»±ng cÆ¡ chế tiền lÆ°Æ¡ng, chính sách đãi ngá»™, xây dá»±ng mối quan hệ lao Ä‘á»™ng hài hoà và xá»­ lý các tình huống phát sinh trong quan hệ lao Ä‘á»™ng, xây dá»±ng và truyền thông ná»™i bá»™ văn hóa doanh nghiệp, ứng dụng công nghệ AI cÆ¡ bản trong hoạt Ä‘á»™ng quản trị nguồn nhân lá»±c,…

Tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế, chúng tôi sẽ dựa trên những nội dung được đào tạo để rà soát, cập nhật và hoàn thiện lại hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Công ty, bảo đảm phù hợp với định hướng của Tập đoàn và chiến lược phát triển của Công ty. Đồng thời, tôi xin đề xuất Khối Nhân sự Tập đoàn tiếp tục duy trì và mở rộng các khóa đào tạo chuyên sâu hơn trong thời gian tới, đặc biệt về các nội dung như hoạch định nguồn nhân lực chiến lược, quản trị hiệu suất, phát triển đội ngũ kế cận và ứng dụng chuyển đổi số trong quản trị nhân sự. Đây sẽ là nền tảng quan trọng giúp đội ngũ nhân sự tại các đơn vị, trong đó có Dệt May Huế, ngày càng chuyên nghiệp, hiệu quả và đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển của Tập đoàn.

Nguyá»…n Thị Thu Hiền – Trưởng phòng Nhân sá»± Hành chính, Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hà Ná»™i (Hanosimex)

ChÆ°Æ¡ng trình đào tạo HR Pro-Training do Khối nhân sá»± Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam tổ chức mang lại nhiều giá trị thiết thá»±c cho Ä‘á»™i ngÅ© cán bá»™ nhân sá»± nói chung và cho riêng cá nhân tôi. Các chuyên đề đã giúp Hanosimex hệ thống hóa toàn diện kiến thức nền tảng trong quản trị nhân sá»±, đồng thời mở rá»™ng góc nhìn về các mô hình quản trị hiện đại, ứng dụng thá»±c tiá»…n và những kinh nghiệm quý báu được chia sẻ từ các chuyên gia ná»™i bá»™ Tập Ä‘oàn. Tôi đặc biệt ấn tượng câu nói của má»™t chuyên gia đầu ngành nhân sá»± Tập Ä‘oàn chia sẻ: “làm đúng ngay từ đầu” – nguyên tắc cốt lõi định hÆ°á»›ng cho công tác nhân sá»± bền vững và chuyên nghiệp. Đối vá»›i Hanosimex, chúng tôi hÆ°á»›ng tá»›i mục tiêu ứng dụng sau khóa đào tạo vào các công tác: hoạch định nguồn nhân lá»±c; hoàn thiện hệ thống chức danh, bản mô tả công việc, khung năng lá»±c cán bá»™ nhân viên. Đây là nền tảng quan trọng để nâng cao chất lượng quản trị, đào tạo và đánh giá nhân sá»± theo hÆ°á»›ng minh bạch, hiệu quả, đồng thời đồng bá»™ vá»›i định hÆ°á»›ng tổ chức của các Ä‘Æ¡n vị thành viên. Bên cạnh đó, xây dá»±ng Sổ tay Văn hóa Doanh nghiệp Hanosimex là má»™t nhiệm vụ trọng Ä‘iểm trong chiến lược nhân sá»± năm tá»›i. Chúng tôi xem đây là “sợi dây vô hình” gắn kết con người Hanosimex, lan tỏa giá trị, tinh thần và ý chí chung trong toàn hệ thống, giúp xây dá»±ng môi trường làm việc Ä‘oàn kết, minh bạch và nhân văn, nÆ¡i má»—i người lao Ä‘á»™ng đều cảm thấy tá»± hào khi là má»™t phần của Hanosimex. Trong thời gian tá»›i, chúng tôi mong Tập Ä‘oàn tiếp tục duy trì và mở rá»™ng đào tạo HR Pro-Training theo hÆ°á»›ng chuyên sâu từng lÄ©nh vá»±c nhÆ° pháp chế lao Ä‘á»™ng, ứng dụng công nghệ số trong HR. Đây sẽ là cÆ¡ há»™i quý để Ä‘á»™i ngÅ© nhân sá»± trong hệ thống Vinatex cùng học hỏi, chia sẻ tài nguyên và nâng cao năng lá»±c quản trị nhân lá»±c trong ká»· nguyên má»›i.

Nguyá»…n Thị Thu HÆ°Æ¡ng – Phụ trách Hành chính Nhân sá»±, Trung tâm phát triển sản phẩm và kinh doanh Vinatex

Chương trình Tập huấn nghiệp vụ nhân sự HR Pro-Training năm 2025 do Khối Nhân sự Tập đoàn tổ chức đã mang đến cho tôi nhiều kiến thức thực tế và bổ ích trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Đây là một khóa học ý nghĩa, không chỉ củng cố nền tảng chuyên môn mà còn giúp tôi nhìn nhận sâu sắc hơn về vai trò của công tác nhân sự trong sự phát triển doanh nghiệp.

Các chuyên đề thiết thực, bám sát với yêu cầu thực tiễn của công việc. Giảng viên truyền đạt dễ hiểu, giàu kinh nghiệm, giúp học viên tiếp thu nhanh thông qua các ví dụ sinh động và bài tập tình huống cụ thể. Tôi đặc biệt ấn tượng với cách học kết hợp giữa lý thuyết và thực hành nhóm, nhờ đó kiến thức được ghi nhớ và ứng dụng ngay trong mỗi buổi học.

Sau khóa tập huấn, tại Chi nhánh Vinatex PD&B, chúng tôi đã triển khai chương trình đào tạo cho đội ngũ bán hàng với các chuyên đề: Văn hóa dịch vụ và hình ảnh người bán hàng hiện đại; Kỹ năng giao tiếp và kết nối khách hàng; Quy trình bán hàng; Kỹ năng trưng bày hàng hóa… giúp nâng cao nhận thức, tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên. Chi nhánh cũng dự kiến triển khai các hoạt động như: Xây dựng hệ thống đánh giá 360 độ; Rà soát khung năng lực; Hoàn thiện quy chế tiền lương, tiếp tục đào tạo kỹ năng bán hàng, trưng bày sản phẩm. Tôi tin rằng, khi áp dụng đồng bộ những hoạt động này, công tác quản trị nhân sự sẽ ngày càng chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

Mong rằng trong thời gian tới, các khóa tập huấn sẽ tiếp tục được tổ chức chuyên sâu hơn, sát với đặc thù của từng đơn vị, giúp học viên dễ dàng áp dụng kiến thức vào thực tế.

Võ Văn Hiệp – Phó phòng Hành chính Nhân sự, Công ty TNHH Tổng Công ty Dệt May Miền Nam – Vinatex (VSC)

ChÆ°Æ¡ng trình tập huấn nghiệp vụ nhân sá»± HR Pro – Training năm 2025 do Khối Nhân sá»± – Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam tổ chức là má»™t hoạt Ä‘á»™ng thiết thá»±c, có giá trị chuyên môn cao, giúp học viên hệ thống hóa và cập nhật toàn diện kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ nhân sá»± trong bối cảnh doanh nghiệp ngành dệt may Ä‘ang bÆ°á»›c vào giai Ä‘oạn chuyển đổi số và tái cấu trúc nguồn nhân lá»±c. Khóa tập huấn thể hiện sá»± quan tâm của Ban lãnh đạo Tập Ä‘oàn đối vá»›i công tác quản trị nhân sá»± ở các Ä‘Æ¡n vị thành viên.

Qua 5 chuyên đề trọng tâm, bản thân tôi đã tiếp thu được nhiều nội dung hữu ích. Chuyên đề 1 giúp củng cố tư duy chiến lược về quản trị nhân sự tổng thể, hiểu rõ mối liên hệ giữa hoạch định nguồn lực con người với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chuyên đề 2 cung cấp cách tiếp cận khoa học trong xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi và chế độ đãi ngộ, hướng đến sự công bằng nội bộ và cạnh tranh bên ngoài yếu tố then chốt để giữ chân người tài trong bối cảnh lao động ngành may biến động cao.Chuyên đề 3 đã trang bị kỹ năng quản lý quan hệ lao động và thực thi chính sách nhân sự hiệu quả, giúp phòng ngừa tranh chấp, nâng cao tuân thủ pháp luật và gắn kết người lao động với doanh nghiệp. Trong khi đó, chuyên đề 4 mang lại nhận thức sâu sắc về vai trò của truyền thông nội bộ và văn hóa doanh nghiệp, từ đó định hướng xây dựng môi trường làm việc tích cực, phát triển giá trị cốt lõi và bản sắc riêng của đơn vị. Cuối cùng, chuyên đề 5 đã mở ra hướng tiếp cận mới khi ứng dụng ChatGPT và công nghệ AI trong quản trị nhân sự, đặc biệt trong các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, phân tích dữ liệu nhân sự và truyền thông nội bộ.

Sau khi tiếp thu được kiến thức chương trình tập huấn nghiệp vụ nhân sự HR Pro – Training năm 2025, tôi sẽ lên kế hoạch triển khai từng bước áp dụng cho VSC như: rà soát, hoàn thiện chính sách lương thưởng; xây dựng kế hoạch truyền thông nội bộ gắn với giá trị văn hóa doanh nghiệp; ứng dụng AI trong công tác tuyển dụng và đánh giá nhân sự; đồng thời đề xuất các giải pháp cải thiện quan hệ lao động và năng suất lao động.

Trong thời gian tá»›i, chúng tôi mong muốn Tập Ä‘oàn mở rá»™ng chÆ°Æ¡ng trình HR Pro – Training thành chuá»—i đào tạo chuyên sâu theo từng lÄ©nh vá»±c sát vá»›i thá»±c tế tại doanh nghiệp nhÆ°: tuyển dụng và đào tạo, lÆ°Æ¡ng thưởng và chế Ä‘á»™ đãi ngá»™, thu hút và giữ chân người tài, giải pháp tăng năng suất lao Ä‘á»™ng..v.v.v… Đặc biệt, cần xây dá»±ng mạng lÆ°á»›i cá»™ng đồng Khối Nhân sá»± – Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam gắn kết để chia sẻ kinh nghiệm thá»±c tiá»…n và tăng cường hÆ°á»›ng dẫn ứng dụng công nghệ số, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo trong quản trị nguồn nhân lá»±c. Hoạt Ä‘á»™ng này sẽ không chỉ giúp học viên nâng cao năng lá»±c nghề nghiệp mà còn lan tỏa tinh thần đổi má»›i, chuyên nghiệp và gắn kết trong Ä‘á»™i ngÅ© nhân sá»± toàn Tập Ä‘oàn.

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 11/2025. Chi tiết tại đây!

Bài viết này phân tích một số mô hình đào tạo nội bộ tiêu biểu của các tập đoàn hàng đầu thế giới như Samsung, Toyota, DBS, Viettel và General Motors, đồng thời rút ra những hàm ý quản trị cho doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh toàn cầu.

Bài học thành công và thất bại trong đào tạo nội bộ từ một số tập đoàn lớn

Đào tạo nội bộ được xem là cơ chế trung tâm trong chiến lược phát triển nhân lực của các tập đoàn lớn trên thế giới. Dù khác biệt về lĩnh vực hoạt động, Samsung, Toyota, DBS Bank hay Viettel đều minh chứng rằng khi chương trình được thiết kế riêng cho doanh nghiệp, gắn với chiến lược phát triển, do lãnh đạo trực tiếp tham gia giảng dạy và học viên được tuyển chọn theo định hướng kế thừa, kết quả đào tạo có thể chuyển hóa trực tiếp thành năng suất, đổi mới và lợi thế cạnh tranh.

Tại Samsung Electronics, chương trình đào tạo nội bộ được xây dựng như một hệ sinh thái hoàn chỉnh gắn liền với chương trình phát triển tài năng (Talent Development) và cao hơn là phát triển lãnh đạo theo khung SELF (Samsung Electronics Leadership Fundamentals). Các khóa học do lãnh đạo và chuyên gia nghiệp vụ trong các khối sản xuất, chuỗi cung ứng và chiến lược trực tiếp đảm nhiệm, kết hợp một phần nhỏ chuyên gia bên ngoài nhưng được đặt hàng nội dung theo yêu cầu của Samsung. Cách tổ chức này giúp quá trình đào tạo gắn liền với chuyển đổi văn hóa ra quyết định dựa trên dữ liệu, đồng thời tăng năng lực vận hành các nhà máy thông minh và hệ thống tự động hóa của họ. Mặc dù không công bố công khai chỉ tiêu hiệu quả đầu tư đào tạo (ROI), báo cáo “Training Effectiveness and Performance” của Samsung cho thấy chương trình đào tạo nội bộ được đánh giá hiệu quả theo mô hình Kirkpatrick, kết quả học tập được tích hợp vào năng lực vận hành và lãnh đạo, qua đó củng cố toàn bộ chuỗi giá trị. Mô hình đào tạo này khẳng định hiệu quả của cách tiếp cận đào tạo định hướng năng lực tương lai, trong đó lãnh đạo đóng vai trò giảng viên và quá trình học được liên kết chặt chẽ với mục tiêu vận hành thực tế.

Khác với Samsung – nơi đào tạo được kiến trúc như một hệ thống tri thức, Toyota Motor Corporation biến hoạt động đào tạo nội bộ thành một phần của văn hóa sản xuất. Dưới triết lý Kaizen và khuôn khổ Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS), việc học không diễn ra tách biệt trong lớp học mà ngay tại genba – nơi công việc thật được thực hiện. Hoạt động đào tạo dẫn dắt bởi các “senpai”, tức những lãnh đạo hoặc kỹ sư giàu kinh nghiệm. Thông qua các cơ chế như andon, jidoka hay Just-in-Time, người lao động được khuyến khích dừng chuyền khi phát hiện sai sót, phản tư (hansei) và đề xuất cải tiến. Sự kết hợp giữa kỹ thuật, kỷ luật và tư duy liên tục học hỏi đã giúp Toyota duy trì năng suất cao, chất lượng ổn định và chi phí sản xuất thấp trong nhiều thập kỷ. Mặc dù một số học giả cho rằng Kaizen có thể trở nên quá chậm cải tiến trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô đang chuyển dịch nhanh chóng, mô hình của Toyota vẫn là minh chứng điển hình cho đào tạo gắn hành vi, khi chính lãnh đạo hiện trường đóng vai trò giảng viên và việc học trở thành một thói quen tổ chức.

Trong lĩnh vực tài chính, đào tạo nội bộ được xem là một trụ cột chiến lược trong quá trình chuyển đổi số toàn diện của Ngân hàng DBS (Singapore). Ngân hàng đã thành lập Học viện Công nghệ Tương lai (DBS Future Tech Academy) nhằm phát triển đội ngũ nhân lực công nghệ, tập trung vào ba lĩnh vực trọng điểm gồm kỹ thuật độ tin cậy hệ thống (Site Reliability Engineering), phân tích và xử lý dữ liệu (Data Processing & Analytics), và an ninh ứng dụng (Application Security). Chương trình đào tạo được triển khai theo phương pháp học kết hợp giữa nội dung do các nhóm kỹ thuật nội bộ thiết kế và đóng góp chuyên môn từ các chuyên gia bên ngoài, nhằm bảo đảm tính thực tiễn và chuyên sâu của khóa học. Năm 2020, DBS đã triển khai các chương trình đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho hơn 8.600 nhân viên, tập trung vào các năng lực số thiết yếu như trí tuệ nhân tạo (AI), học máy (Machine Learning) và phương pháp quản trị linh hoạt (Agile). Những nỗ lực này giúp hình thành một nền tảng học tập kỹ thuật số nội bộ, đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố năng lực cạnh tranh và khả năng thích ứng của ngân hàng trong kỷ nguyên số.

Tại Tập đoàn Viettel, đào tạo nội bộ đã vượt ra khỏi khuôn khổ của một hoạt động hỗ trợ nhân sự thông thường để trở thành một trụ cột trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực số. Học viện Viettel giữ vai trò trung tâm trong hệ thống này, chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý và phát triển các chương trình học tập phù hợp với định hướng chiến lược của Tập đoàn. Học viện đã xây dựng hệ thống quản lý học tập số (LMS) tích hợp nhiều công cụ hiện đại như kế hoạch học tập cá nhân (Individual Learning Plan – ILP), cố vấn điện tử (e-Mentor), huấn luyện điện tử (e-Coaching) và quản lý sau đào tạo (After-Training Management – ATM), cho phép theo dõi liên tục quá trình học tập và mức độ ứng dụng vào công việc. Song song với đó, Học viện Viettel đã phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ bao gồm lãnh đạo và chuyên gia Viettel. Ngoài ra, Tập đoàn cũng chú trọng đào tạo đội ngũ quản lý tiềm năng và lãnh đạo kế cận thông qua các khóa học được tổ chức định kỳ cho hàng chục nghìn nhân viên theo cả hai hình thức trực tuyến và tập trung. Nhờ xây dựng được một hệ thống đào tạo số hóa hiện đại và tự chủ, Viettel đang hình thành một mô hình “tổ chức học tập” đặc trưng, trong đó đào tạo không chỉ dừng ở việc truyền đạt kiến thức mà còn trở thành công cụ phát triển năng lực, đổi mới sáng tạo và lan tỏa tri thức nội bộ, góp phần củng cố lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên chuyển đổi số.

Ngược lại, trường hợp General Motors trong nỗ lực nhân rộng mô hình NUMMI cho thấy rõ giới hạn của đào tạo nếu tách rời chiến lược và văn hóa tổ chức. Khi hợp tác với Toyota tại nhà máy NUMMI ở California, GM từng đạt được năng suất và chất lượng gần tương đương đối tác Nhật Bản nhờ hệ thống huấn luyện gắn với văn hóa “trao quyền” cho công nhân và vai trò huấn luyện trực tiếp của lãnh đạo hiện trường. Tuy nhiên, khi GM cố gắng áp dụng mô hình này tại các nhà máy khác trong hệ thống của mình, họ chỉ sao chép các công cụ “lean” của Toyota mà bỏ qua các yếu tố nền tảng như cơ chế trao quyền, tinh thần nhóm và cam kết học hỏi của cấp quản lý. Đào tạo trở nên mang tính hình thức, không gắn hành vi mới với hệ thống khuyến khích và đánh giá, dẫn tới thất bại trong việc chuyển đổi năng suất và chất lượng. Trường hợp này khẳng định rằng đào tạo chỉ có thể tạo ra chuyển biến bền vững khi được đặt trong tổng thể chiến lược và văn hóa học tập của tổ chức, chứ không thể được coi là tập hợp các lớp kỹ thuật rời rạc hay các công cụ “sao chép” từ mô hình thành công khác.

Một số hàm ý cho doanh nghiệp

Đào tạo nội bộ trong doanh nghiệp không đơn thuần là hoạt động bồi dưỡng kỹ năng, kiến thức, mà là một hệ thống phát triển năng lực tổ chức, gắn kết giữa chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu dài hạn về nguồn nhân lực. Từ thực tiễn của nhiều tập đoàn lớn, có thể nhận thấy 5 nguyên tắc cơ bản chi phối hiệu quả của hệ thống này:

Chương trình thiết kế riêng

Đào tạo nội bộ cần được thiết kế riêng phù hợp với đặc thù ngành nghề, quy mô và mục tiêu kinh doanh của từng doanh nghiệp. Mỗi chương trình phải xác định rõ năng lực đích cần hình thành, chuẩn đầu ra gắn trực tiếp với chỉ tiêu sản xuất – kinh doanh, đồng thời huy động các đơn vị nghiệp vụ tham gia đồng thiết kế nội dung, học liệu hóa tri thức nội bộ và xây dựng lộ trình năng lực cho từng nhóm vị trí.

Lãnh đạo làm giảng viên – huấn luyện viên

Thứ hai, lãnh đạo nội bộ cần đảm nhiệm vai trò giảng viên – huấn luyện viên. Khi người lãnh đạo trực tiếp tham gia giảng dạy, doanh nghiệp đạt được ba giá trị: chuyển giao tri thức ngầm, củng cố văn hóa thực thi và tạo cam kết áp dụng sau đào tạo. Phương pháp học tập thông qua giải quyết các vấn đề thực tế của đơn vị (action learning) giúp kết nối đào tạo với kết quả kinh doanh, biến quá trình học thành một phần của vận hành. Nhiều tập đoàn thành công coi đây là nguyên tắc bắt buộc trong quản trị nhân sự và phát triển tổ chức.

Tuyển chọn học viên theo lộ trình kế cận chiến lược

Thứ ba, việc tuyển chọn học viên cần gắn vá»›i lá»™ trình kế cận chiến lược. Thay vì mở rá»™ng đại trà, doanh nghiệp nên lá»±a chọn những cá nhân có năng lá»±c, tiềm năng phát triển và định hÆ°á»›ng phù hợp để xây dá»±ng nguồn cán bá»™ kế cận và Ä‘á»™i ngÅ© chuyên gia nòng cốt cho giai Ä‘oạn ít nhất từ 2 đến 5 năm tiếp theo. Các học viên được giao nhiệm vụ hành Ä‘á»™ng cụ thể và được đánh giá lại sau 3 – 6 tháng thông qua kết quả triển khai thá»±c tế. Cách làm này bảo đảm tính kế thừa, duy trì sá»± ổn định trong Ä‘á»™i ngÅ© lãnh đạo, đồng thời tạo Ä‘á»™ng lá»±c phấn đấu cho nhân viên thông qua con đường phát triển nghề nghiệp rõ ràng.

Đo lường hiệu quả đa tầng

Cần đa dạng hóa phương pháp đo lường hiệu quả đào tạo nhằm đánh giá đầy đủ cả kết quả học tập, sự chuyển biến hành vi và tác động đến hiệu quả sản xuất – kinh doanh. Ngoài các chỉ số định lượng như năng suất lao động, doanh thu bình quân trên nhân viên hay số lượng sáng kiến được triển khai, doanh nghiệp nên kết hợp các công cụ định tính như đánh giá 360 độ, đánh giá 1-1 giữa lãnh đạo và nhân viên, hoặc quan sát hành vi ứng dụng tại nơi làm việc. Hệ thống đánh giá đa tầng, theo dõi hiệu quả đào tạo từ cấp độ cá nhân đến cấp độ tổ chức, giúp xác định rõ mức độ đóng góp của hoạt động đào tạo đối với năng suất, chất lượng và đổi mới.

Đặt mục tiêu đào tạo trong chiến lược tổng thể

Đào tạo chỉ tạo ra chuyển biến bền vững khi được tích hợp vào chiến lược phát triển và văn hóa tổ chức. Bài học từ GM cho thấy nếu chỉ dừng lại ở việc truyền đạt công cụ hay kỹ thuật mà không gắn với cơ chế trao quyền, khuyến khích học tập và đổi mới, doanh nghiệp sẽ không thể chuyển hóa được năng lực. Ngược lại, khi đào tạo trở thành một phần của vận hành – được “neo” trong chu trình cải tiến liên tục và đổi mới tổ chức – nó sẽ trở thành nền tảng của năng lực thích ứng và cạnh tranh dài hạn.

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 11/2025. Chi tiết tại đây!

Ông Nguyễn Ngọc Bình – Tổng Giám đốc Hòa Thọ cho biết, chuyển đổi số (CĐS), số hóa hoạt động quản trị, sản xuất kinh doanh là một trong những bước đột phá trong năm 2025 của Hòa Thọ. Mục tiêu công tác CĐS ở Hòa Thọ là nhằm đạt được “ba tăng”: Tăng hiệu quả công việc; Tăng doanh thu; Tăng sự hài lòng của khách hàng, cùng với đó là hỗ trợ ra quyết định và bảo mật thông tin.

10 tháng năm 2025, Hòa Thọ đã bứt phá mạnh mẽ vào công tác số hóa các lĩnh vực hoạt động, tập trung hệ sinh thái số đa dạng, từ các ứng dụng: link dữ liệu khách hàng, MES, ERP Sợi – May, Bravo 10, Quản lý thiết bị đến ứng dụng Power BI, e-Office (M365), chữ ký điện tử… Trong đó, ứng dụng MES và ứng dụng ERP Sợi – May – HRM đã bước đầu cho những kết quả rõ nét, góp phần vào tốc độ tăng trưởng của Hòa Thọ.

Ứng dụng MES – kiểm soát năng suất, chất lượng, thời gian hao phí trên chuyền may

Ông Phan Nhật Long- Trưởng phòng CNTT Hòa Thọ cho biết: Ứng dụng MES được phát triển từ tháng 01/2025 và đã triển khai xong các phân hệ phiên bản 1.0 cho May 1, đang tiếp tục triển khai cho xí nghiệp Veston, May Điện Bàn, Duy Xuyên, Hội An và Quế Sơn.

Ứng dụng triển khai nhằm số hóa số liệu, quy trình nghiệp vụ tại nhà máy, thay thế cho ghi sổ sách, chứng từ giấy từ kho nguyên phụ liệu (NPL), tổ cắt, chuyền may đến kho thành phẩm. Qua đó, giúp nhà máy kiểm soát được năng suất, chất lượng, thời gian hao phí trên chuyền may, góp phần tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ lỗi. Đồng thời, tạo các kênh thông tin quản trị trên một nền tảng để các bộ phận của nhà máy cùng theo dõi, điều hành sản xuất và kết nối dữ liệu thông tin đơn hàng, NPL từ phần mềm ERP làm dữ liệu đầu vào và đồng bộ dữ liệu đầu ra với ERP về tiến độ sản xuất, tồn kho NPL, thành phẩm.

Việc ứng dụng MES tại kho NPL cho thấy:

TRƯỚC

• Quản lý nhập kho thủ công, không định danh ID được cho từng cây vải
• Bảng nhu cầu NPL được làm trên giấy, theo dõi báo cáo NXT excel.
• Biên bản kiểm tra vải (hệ thống 4 Ä‘iểm) được lập thủ công trên giấy

SAU

• Đồng bá»™ phiếu xuất kho của kho tổng ERP làm phiếu nhập MES
• Tạo tá»± Ä‘á»™ng tạo các bảng nhu cầu NPL sản xuất (BOM)
• Ký xác nhận trên hệ thống khi nhập/xuất NPL
• Quét QRCode cây vải để cập nhật biên bản kiểm vải 4S

Ứng dụng MES tại Tổ cắt cho thấy:

TRƯỚC

• Theo dõi kế hoạch cắt hàng ngày trên giấy
• Nhập thủ công phiếu trải vải tại bàn cắt
• Các báo cáo theo dõi thủ công bằng excel

 SAU

• Xem được kế hoạch cắt hàng ngày hệ thống
• Quét QRCode để cập nhật thông tin cây vải cho bàn cắt và truy xuất sản phẩm được cắt từ cây vải, bàn cắt.
• Theo dõi tá»± Ä‘á»™ng trạng thái bàn cắt

Ứng dụng MES tại chuyền may cho thấy:

 TRƯỚC

• Theo dõi bằng giấy, thủ công vá»›i báo cáo chất lượng
• Không thống kê được sản lượng thoát chuyền, tá»· lệ lá»—i theo thời gian thá»±c và các hao phí thời gian

 SAU

• Kiểm soát lá»—i theo công Ä‘oạn và tá»± Ä‘á»™ng các báo cáo KCS
• Theo dõi trá»±c quan về năng suất, chất lượng ở từng cụm theo thời gian thá»±c và xá»­ lý kịp thời
• Kiểm soát được thời gian hao phí trong sản xuất

Ứng dụng MES tại kho hoàn thành cho thấy:

TRƯỚC

• Ghi thông tin PO-Style trên bảng để định vị
• Báo cáo nhập xuất tồn theo dõi excel

SAU

• Cập nhật PO theo từng vị trí trong kho
• Quét QRCode để định vị vị trí trong kho
• Lập sÆ¡ đồ kho và tìm kiếm nhanh, chính xác theo vị trí

Theo ông Phan Nhật Long, ứng dụng MES đã đem lại hiệu quả rõ rệt trong hoạt động SXKD của nhà máy may. Theo đó, nhiều nghiệp vụ thủ công trên sổ sách, giấy tờ đã được thay thế với mức chuyển đổi đạt tới 90%. Chuyền may giảm được tất cả báo cáo liên quan đến SA trong chuyền; kho NPL giảm giấy tờ công đoàn kiểm vải, phiếu lĩnh, phiếu xuất; tổ cắt giảm giấy tờ các công đoạn trải vải, thay thân, đánh số với chi phí giảm khoảng 70% so với trước đó. Đặc biệt, ứng dụng giúp theo dõi sản lượng, năng suất theo giờ, theo chuyền, giảm hao phí nhờ phát hiện và xử lý sự cố kịp thời, đồng thời cân bằng được chuyền, tối ưu nhân lực và máy móc. Công tác quản trị và ra quyết định cũng kịp thời, minh bạch theo thời gian thực, là cơ sở cho cải tiến liên tục và chuyển đổi số…

Ứng dụng ERP Sợi- May- HRM: nền tảng dữ liệu chính cho cho báo cáo quản trị và chuyển đổi số

Ứng dụng ERP Sợi được Hòa Thọ đưa vào Phòng kinh doanh Sợi, KTCN Sợi, Kế toán và các Nhà máy Sợi thành viên. Quản lý thông tin đơn hàng tập trung từ kinh doanh đến sản xuất, từ kế hoạch, tiến độ sản xuất, chất lượng sản phẩm đến giao hàng.

Với việc theo dõi đơn hàng:

Trước khi dùng ERP

• Việc theo dõi và thá»±c hiện Ä‘Æ¡n hàng sẽ do từng Ä‘Æ¡n vị quản lý riêng bằng excel.
• Tra cứu thá»±c hiện Ä‘Æ¡n hàng phải gọi email/Ä‘iện thoại/zalo cho các Ä‘Æ¡n vị liên quan để xin và tổng hợp thủ công.

Khi quản lý đơn hàng tập trung trên ERP

• Đơn hàng tập trung trên hệ thống và được chia nhỏ số lượng theo từng Container xuất.
• Các Ä‘Æ¡n vị cùng cập nhật thông tin về sản xuất, chất lượng, nguồn gốc nguyên liệu, hồ sÆ¡ xuất và công nợ cho từng Container.
• Dữ liệu đầy đủ và tập trung, dá»… dàng trong việc khai thác và quản lý.

Với báo cáo sản xuất:

Trước khi dùng ERP

• Dữ liệu sản xuất công Ä‘oạn được ghi giấy và nhập vào excel. Nhà máy xá»­ lý tổng hợp thành file excel báo cáo và gá»­i các Ä‘Æ¡n vị.
• Báo cáo xá»­ lý thủ công nên chậm và dá»… có sai sót.

 Số hóa dữ liệu sản xuất:

• Dữ liệu sản xuất được số hóa quản lý theo từng ca.
• Báo cáo được xá»­ lý tá»± Ä‘á»™ng, nhanh chóng và tránh được các sai sót.
• Sản lượng Máy con/ống sẽ được liên kết vào Ä‘Æ¡n hàng bán

Về chất lượng sản phẩm

Trước khi dùng ERP:

• Dữ liệu thí nghiệm Bông từ máy Uster được lÆ°u trong các excel riêng lẻ.
• PhÆ°Æ¡ng án pha bông được quản lý bằng excel, theo dõi thủ công từng kiện bông đã sá»­ dụng

Khi kết hợp ERP và EFS:

• Dữ liệu chất lượng (máy Uster) và bông Mỹ (USDA) được import vào ERP và EFS.
• Quản lý phÆ°Æ¡ng án pha bông bằng EFS và import vào ERP để tạo phiếu lÄ©nh.
• Quản lý truy xuất nguồn gốc nguyên liệu từ ERP

ERP May được Hòa Thọ ứng dụng cho các Phòng kinh doanh May, xuất nhập khẩu, kế toán và các nhà máy May thành viên; Quản lý Ä‘Æ¡n hàng May xuyên suốt từ khi tiếp nhận Ä‘Æ¡n hàng, cân đối đặt mua, nhập/xuất kho NPL, lập kế hoạch sản xuất, báo cáo tiến Ä‘á»™ hằng ngày, thá»±c hiện các thủ tục giao hàng, báo cáo doanh thu, theo dõi công nợ,…

Ứng dụng ERP May giúp xác định được chi tiết giá nhập, xuất xứ từng loại NPL, % NPL từ Trung Quốc. Thông tin được tổng hợp tự động, chính xác và nhanh. Truy xuất nhanh thông tin nhãn hàng đang/chuẩn bị sản xuất cho đối tác. Xác định chính xác văn bản/thỏa thuận cho phép sử dụng nhãn hiệu để sản xuất. Tra cứu nhanh bản quyền của nhãn hiệu…

Ứng dụng ERP HRM (Human Resources Management) được Hòa Thọ đưa vào để quản trị nguồn nhân lực, gồm 3 phân hệ chính là nhân sự, chấm công, tiền lương, được ứng dụng cho tất cả các đơn vị thành viên của TCT. Theo đó, các Modun chấm công, tiền lương đã kết nối dữ liệu và đáp ứng đầy đủ chức năng nghiệp vụ tính công, tính lương cho các đơn vị sử dụng, thay thế hoàn toàn Excel. Người lao động có thể xem lương và xác nhận trên thiết bị di động…

Để tiếp tục triển khai hiệu quả đột phá từ CĐS vào hoạt động quản trị, SXKD trong thời gian tới, Tổng Giám đốc Nguyễn Ngọc Bình cho biết, Hòa Thọ sẽ tiếp tục nâng cấp hạ tầng mạng, server hoạt động ổn định, tốc độ nhanh từ Tổng Công ty đến các nhà máy; Nghiên cứu tích hợp ứng dụng công nghệ mới như AI, IoT… Phối hợp với Trung tâm thông tin dữ liệu của Tập đoàn để xây dựng hệ thống bảo mật thông tin khi CĐS toàn diện…

Phản tư không phải là sự “soi xét lỗi lầm”, mà là quá trình tự đánh giá có hệ thống về điều gì đã diễn ra, bản thân đã xử lý thế nào, kết quả ra sao và tại sao lại như vậy. Nhà quản lý biết phản tư không chỉ nhận ra sai sót, mà còn tìm thấy quy luật trong thành công, hiểu nguyên nhân trong thất bại, từ đó hoàn thiện bản thân. Đây là kỹ năng ít được đào tạo bài bản, nhưng lại là “năng lực ẩn” giúp người quản lý phát triển bền vững nhất. Để thực hiện kỹ năng phản tư, lãnh đạo có thể dựa vào những gợi ý dưới đây:

Bắt đầu bằng 3 câu hỏi sau mỗi sự kiện

Thay vì để công việc trôi qua, hãy tập dừng lại và hỏi bản thân ba điều sau:

• Điều gì đã diá»…n ra?
• Tại sao lại nhÆ° vậy?
• Lần sau mình sẽ làm khác Ä‘i thế nào?

Ví dụ: sau một ca sản xuất bị trễ tiến độ, thay vì chỉ nhắc nhở cấp dưới, người quản lý nên tự hỏi: “Mình đã dự báo sai ở đâu? Kế hoạch có quá dày không? Nếu gặp tình huống tương tự, mình có thể hướng dẫn họ chuẩn bị thế nào?”

Sử dụng công thức “STOP” – dừng lại để tiến lên

Một phương pháp phản tư nhanh gọn khác được nhiều nhà quản lý áp dụng là STOP:

• S – Stop: Dừng lại 2–3 phút sau má»—i hoạt Ä‘á»™ng quan trọng.
• T – Think: NghÄ© xem Ä‘iều gì vừa xảy ra, đâu là Ä‘iểm thành công hoặc sai sót.
• O – Observe: Quan sát cảm xúc, phản ứng của bản thân và người khác.
• P – Plan: Rút ra Ä‘iều cần làm khác trong lần tá»›i.

Nhà quản lý nên áp dụng công thức này vào các tình huống thường nhật, ví dụ sau buổi họp, khi xử lý khiếu nại khách hàng hoặc sau một lần thử nghiệm dây chuyền. Công thức này giúp cải thiện dần khả năng ra quyết định và giao tiếp với đội ngũ.

Xây “ngân hàng bài học” cá nhân thông qua ghi chép ngắn mỗi ngày

Một cuốn sổ tay nhỏ hoặc ghi chú điện tử có thể trở thành kho dữ liệu quý sau thời gian dài tích lũy. Hãy ghi lại những tình huống đáng nhớ trong ngày theo mẫu 3 dòng:

• Tình huống: (Ví dụ: Nhân viên A xin nghỉ giữa ca)
• Xá»­ lý: (Cho nghỉ, phân ca lại cho B, ảnh hưởng năng suất 3%)
• Bài học: (Lần tá»›i cần dá»± phòng ca linh hoạt hÆ¡n)

Nếu nhà quản lý duy trì 5 phút mỗi ngày, sau một tháng sẽ có hàng chục bài học thực tế, giá trị hơn bất kỳ khóa học lý thuyết nào.

Biến phản tư thành hoạt động nhóm

Phản tư không chỉ dành cho cá nhân. Sau mỗi dự án, chuyền may hay chương trình đào tạo, người quản lý có thể tổ chức 15 phút “After Action Review” (AAR – công cụ đánh giá sau hành động) để đội ngũ cùng nhìn lại với 3 câu hỏi:

• Điều gì đã làm tốt?
• Điều gì chÆ°a tốt?
• Lần tá»›i chúng ta nên thay đổi Ä‘iều gì?

Hoạt động này giúp cả đội hình thành văn hóa học hỏi thay vì đổ lỗi, đồng thời giúp lãnh đạo nhận được phản hồi trực tiếp từ thực tế vận hành.

Biến phản tư thành phản xạ tự nhiên

Giống như rèn thể lực, phản tư trở nên hiệu quả hơn khi trở thành thói quen. Nhà quản lý có thể sử dụng mẹo: gắn phản tư vào thời điểm cố định trong ngày, ví dụ sau ca chiều, trước khi đi ngủ hoặc sáng thứ Hai đầu tuần, mỗi lần chỉ cần 5 phút. Khi duy trì liên tục, người lãnh đạo sẽ thấy mình bình tĩnh hơn, nhận diện vấn đề nhanh hơn và tự tin hơn khi ra quyết định.

Trong bối cảnh thế giới biến động không ngừng, nhà quản lý có thể nhanh chóng bồi đắp các kiến thức chuyên môn, nhưng bản lĩnh lãnh đạo lại được hình thành qua va chạm và trải nghiệm thực tế. Chính vì vậy, kĩ năng phản tư sẽ trở thành “la bàn nội tâm” giúp nhà quản lý giữ vững phương hướng và trưởng thành sau mỗi quyết định. Lãnh đạo bản lĩnh không phải là người luôn đúng, mà là người biết dừng lại để soi chiếu bản thân, thấu hiểu người khác và tiến xa hơn sau mỗi trải nghiệm thực tế.

Theo Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 11/2025. Chi tiết tại đây!

Khoảng trống sau hỗ trợ sẽ xuất hiện trong năm 2026 tại các đơn vị vừa ra khỏi khủng hoảng giai đoạn 2023-2024. Ngay tại các DN tốt, một cơ chế đánh giá – đãi ngộ đủ mạnh để liên tục duy trì động lực tăng trưởng cũng chưa được xem xét một cách bài bản, chủ yếu vẫn dựa trên các quyết định tự phát tại DN cũng như sức ép của thị trường lao động. Tất nhiên, nhà quản lý luôn đứng trước thách thức của nguồn lực tài chính hạn chế, không thể thiết kế một chương trình diện rộng cho tất cả CBNVvà cách làm đó cũng không tạo được động lực một cách công bằng với đóng góp khác nhau của mỗi cá nhân. Giải pháp căn cơ là cần có hệ thống giao nhiệm vụ với chỉ tiêu rõ ràng, đo lường được, dễ kiểm soát, đánh giá đến các cán bộ chủ chốt ở doanh nghiệp, hướng tới toàn bộ chuyên viên đều có KPIs được giao định kỳ. Đây cũng sẽ là nền tảng cơ bản để xây dựng chế độ đãi ngộ theo thành tích công tác hướng tới đúng các cá nhân tạo giá trị cho DN. Ngay ở các DN yếu, hệ thống KPIs được giám sát cũng chỉ ra rõ ràng được khu vực thiếu, yếu, khu vực cần hỗ trợ, hướng dẫn của Tập đoàn, nhưng quan trọng nhất là khích lệ được nhân tố nội tại vươn lên trở thành nội lực của doanh nghiệp.

Bài viết này sẽ không trình bày về lý thuyết xây dựng KPIs mà tập trung giới thiệu, gợi mở một phương pháp thực hiện tại doanh nghiệp năm 2026.

Đầu vào để xây dựng KPIs cho cán bộ chủ chốt

Từ trước đến nay, hàng năm chúng ta đều có phê duyệt một kế hoạch SXKD tại DN, thông qua tại các đại hội đồng cổ đông. Một kế hoạch kinh doanh chung nhất chỉ bao gồm doanh thu, lợi nhuận, cổ tức dự kiến, lao động và tiền lương bình quân, đầu tư lớn nếu có. Ở một số DN trọng điểm, DN chi phối chúng ta có thêm các chỉ tiêu về sản xuất, thị trường, tài chính – nguồn vốn, vòng quay vốn… tuỳ thuộc theo đặc điểm tình hình tại DN chứ không có một quy chuẩn cố định. Cách thức này có điểm thuận tiện là các chỉ tiêu ngắn gọn, tập trung vào kết quả cuối cùng, gắn với mục tiêu của cổ đông. Tuy vậy lại có nhược điểm là chưa cụ thể hoá đến từng cá nhân lãnh đạo trong CQĐH, và nhất là đến cấp quản lý trung gian. Các chỉ tiêu đang được giao chủ yếu mang tính chất chậm (lagging), đến sau khi kết quả đã xảy ra, thiếu tính dẫn dắt để phát hiện sớm và có giải pháp phòng ngừa nhanh. Cách thức xác định mục tiêu chung này sẽ rất khó xác định khu vực chưa hoàn thành nhiệm vụ, và giải pháp đích chính xác nhất để khắc phục phòng ngừa. Có thể tóm gọn lại hình ảnh của các chỉ tiêu kế hoạch dạng này là chỉ tiêu của toàn DN mà chưa ai thấy rõ hình ảnh và nhiệm vụ đóng góp cụ thể của mình trong đó.

Qua 3 năm hoạt động của các Ban SXKD Sợi và May, nhiều chỉ tiêu kế hoạch mang tính dẫn dắt đến kết quả tốt (leading indicator) đã hình thành, tạo nên những tín hiệu dẫn đường quan trọng để hàng tháng các Ban SXKD đưa ra được yêu cầu nhiệm vụ với các DN, với từng nhóm cán bộ cụ thể tại DN. Đây chính là tiền đề, là cơ sở rất hữu ích để chúng ta bắt tay vào xây dựng hệ thống KPIs cho trước hết là nhóm cán bộ quản lý từ cấp trung trở lên. Vậy đầu vào để xây dựng KPIs cho cán bộ chủ chốt là gì? Đến đây, chúng ta có thể nhận ra rằng, không thể có một mục tiêu dùng chung cho tất cả cấp cán bộ quản lý do cổ đông giao cho HĐQT, mà cần có sự phân tách từ nhiệm vụ cả doanh nghiệp (chủ yếu là chỉ tiêu chậm – lagging indicator) thành các nhiệm vụ với các chỉ tiêu nhanh, báo trước (leading indicator) để tổng hợp lại hoàn thành mục tiêu tổng quát. Việc phân tách mục tiêu tổng quát thành các nhiệm vụ cụ thể tới từng cán bộ quản lý là trách nhiệm của người quản lý cấp trên trực tiếp và có sự trao đổi thống nhất với cán bộ được giao nhiệm vụ.

Quy trình thực hiện việc xác định mục tiêu tới các cấp quản lý

1. Hội đồng Quản trị là cơ quan đầu tiên thực hiện việc triển khai nhiệm vụ Đại hội đồng cổ đông giao cho HĐQT đến Tổng Giám đốc, bao gồm nhưng không giới hạn các chủ đề:

• Mục tiêu SXKD cả năm – doanh thu, lợi nhuận, cổ tức. Có sá»± phân chia theo từng quý, từng lÄ©nh vá»±c.
• Các định hÆ°á»›ng chiến lược cần triển khai từng năm.
• Các chủ đề nghiên cứu tìm kiếm Ä‘á»™ng lá»±c tăng trưởng má»›i, hÆ°á»›ng đầu tÆ° phát triển má»›i.
• Các nhiệm vụ cải thiện tại các khu vá»±c còn kết quả thấp, còn dÆ° địa phát triển.
• Nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân lá»±c quản lý cấp cao tại doanh nghiệp.

Kết quả của quá trình này là HĐQT có văn bản giao nhiệm vụ hàng năm cho Tổng Giám đốc, đồng thời tại kỳ họp định kỳ hàng quý có sự đánh giá, bổ sung, điều chỉnh nhiệm vụ nếu cần.

2. Tổng Giám đốc giao nhiệm vụ đến các thành viên cơ quan điều hành (CQĐH) và các bộ phận do TGĐ trực tiếp quản lý, đảm bảo việc tổng hợp kết quả từ các thành viên sẽ hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức chỉ tiêu HĐQT giao cho Tổng Giám đốc, bao gồm:

• Mục tiêu cả năm của các thành viên CQĐH, ban chức năng do Tổng Giám đốc phụ trách.
• Mục tiêu quý, có sá»± phân chia thành nhiệm vụ tháng bao gồm nhÆ°ng không giá»›i hạn trong các nhiệm vụ mà Tổng Giám đốc được giao.

Kết quả của quá trình này sau khi thống nhất giữa Tổng Giám đốc và các thành viên CQĐH là văn bản giao nhiệm vụ năm, quý của từng thành viên, được đánh giá, điều chỉnh, bổ sung trong các cuộc giao ban tháng của CQĐH.

3. Các thành viên CQĐH giao nhiệm vụ đến các trưởng bộ phận chức năng do mình được Tổng Giám đốc phân công quản lý với hình thức tương tự như Tổng Giám đốc đã giao. Tuy nhiên,điểm khác biệt là cần được xem xét hàng tháng tối thiểu 2 lần với các đầu mối nhận nhiệm vụ. Kết quả của quá trình này cũng là văn bản giao nhiệm vụ quý, tháng của thành viên CQĐH với các bộ phận chức năng.

Các văn bản giao nhiệm vụ cÅ©ng là cÆ¡ sở để cấp thá»±c hiện chuẩn bị chÆ°Æ¡ng trình làm việc của mình, có thể triển khai cho các chuyên viên chủ chốt. Đồng thời là căn cứ để thiết kế các chÆ°Æ¡ng trình làm việc 1-1 vá»›i người quản lý trá»±c tiếp, phản ánh các vấn đề từ dÆ°á»›i lên, hoàn thiện quy trình đánh giá và phản hồi nhÆ° đã trình bày trong bài báo “Nâng cao hiệu suất nhân sá»± thông qua công cụ đánh giá Ä‘a chiều và các chÆ°Æ¡ng trình đào tạo ná»™i bá»™ – những Ä‘iểm má»›i cần triển khai trong năm 2026”đăng tải trên số Đặc san Dệt May và Thời trang Việt Nam tháng 10/2025

Khung gợi ý của một bản giao nhiệm vụ

         Bất cứ má»™t cán bá»™ quản lý nào khi thá»±c thi nhiệm vụ cÅ©ng bao gồm cả 4 khu vá»±c trong thẻ Ä‘iểm cân bằng (balance score card) là Tài chính, Sản xuất, Nhân lá»±c và Thị trường. Có thẻ xuất hiện câu hỏi, phòng nhân sá»± thì làm gì về tài chính, sản xuất? Hay phòng tài chính kế toán thì làm gì về thị trường? Còn lại ai cÅ©ng có thể hiểu quản lý phải làm nhân lá»±c bao gồm cả tuyển dụng, đào tạo, đánh giá. Vậy thá»±c chất có thể hiểu vai trò của phòng tài chính – kế toán trong thị trường là gì nhÆ° má»™t ví dụ Ä‘iển hình. Phòng tài chính kế toán, vá»›i số liệu và khả năng quy hoạch số liệu của mình sẽ đánh giá được chính xác nhất hiệu quả của từng khách hàng, từng mặt hàng, chính sách tín dụng vá»›i khách hàng và nhà cung cấp qua đó xác định được các tín hiệu giúp phòng thị trường định vị khách hàng. CÅ©ng nhÆ° vá»›i khu vá»±c sản xuất, phòng tài chính kế toán có thể phân tích sâu từng hạng mục chi phí theo khách hàng, Ä‘Æ¡n hàng, phân xưởng, tạo dữ liệu so sánh hiệu quả sản xuất ná»™i bá»™ và xác định mục tiêu phấn đấu. TÆ°Æ¡ng tá»± vá»›i phòng nhân sá»±, tài chính trong khu vá»±c nhân sá»± chính là chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo, hiệu quả của đào tạo (ROI) thể hiện vào năng suất, chất lượng trong SXKD, tá»· lệ nghỉ việc; còn thị trường trong lÄ©nh vá»±c nhân sá»± lại chính là thị trường lao Ä‘á»™ng, việc làm, tiền lÆ°Æ¡ng cho các nhóm công việc…

         Từ cách tiếp cận như vậy, các bản giao nhiệm vụ đến các cấp quản lý trong DN cần được thiết kế như một thẻ điểm cân bằng, giúp người nhận nhiệm vụ ý thức được tính toàn diện và “cân bằng” trong công việc, không “quên” những phần việc “tưởng” không phải của mình. Chỉ có cách phân chia nhiệm vụ, cùng gánh vác của tất cả các bộ phận về cả kinh doanh, sản xuất, tài chính, nhân lực thì kết quả của DN mới “sâu rễ bền gốc”.

Vai trò của Công ty mẹ và các ban chức năng trong quá trình xác định mục tiêu

         Công ty Mẹ với sản phẩm đầu tiên chính là kế hoạch giao cho các đơn vị, là kết quả của việc dự báo thị trường, đánh giá năng lực của DN, thảo luận thống nhất với nhà quản lý tại DN. Đây là một sản phẩm tổng hợp trong đó đòi hỏi rất cao sự hiểu biết, khả năng dự báo, thẩm định và cả thuyết phục của các ban tham mưu trong phạm vi chức năng chuyên môn của mình, như dự báo thị trường của Văn phòng HĐQT + ban SXKD Sợi và May; dự báo tài chính, lãi suất của Văn phòng HĐQT + ban Tài chính kế toán; nhân lực và tiền lương của ban Quản lý nguồn nhân lực; kỹ thuật công nghệ và đầu tư của ban Đầu tư phát triển và các ban SXKD.

         Cùng với việc xây dựng chỉ tiêu hàng năm, các ban của Công ty Mẹ còn thực hiện việc theo dõi, giám sát thông qua hệ thống số liệu tích hợp của các ban SXKD cũng như công cụ quản trị rủi ro của các ban tham mưu. Qua quản trị rủi ro định lượng được mức độ rủi ro theo 12 khía cạnh trọng yếu mà chính sách quản trị rủi ro của Tập đoàn đã đưa ra của từng công ty, giao nhiệm vụ cho đơn vị khắc phục phòng ngừa và phân công ban chức năng theo đúng chuyên môn của từng khía cạnh rủi ro theo dõi hỗ trợ, tư vấn cho DN. Nhiệm vụ của các lãnh đạo các ban Công ty Mẹ trong hệ thống KPIs bao giờ cũng gồm 2 phần, thực hiện nhiệm vụ Công ty Mẹ và là nhà tư vấn, hướng dẫn chuyên môn cho các DN, trong đó tập trung vào các DN còn yếu kém hoặc DN ảnh hưởng rất trọng yếu đến kết quả toàn Tập đoàn.

         Với cách đặt vấn đề này, các lãnh đạo Ban Công ty mẹ không còn chỉ là người phát hiện, tìm kiếm giải pháp outsource để khắc phục, đào tạo cập nhật mà phải trở thành các “huấn luyện viên” trong phạm vi chuyên môn của mình cho DN. Yêu cầu với lãnh đạo Ban lúc này là “Nắm cho chắc, biết cho rõ, hiểu cho sâu, tư vấn- hướng dẫn làm cho đúng” khác hẳn với vai trò là cơ quan tổng hợp, đọc số liệu, nhận xét cao, thấp, đạt kế hoạch hay không, những lĩnh vực và thông tin này DN đã tự biết, tự đọc được thông qua số hoá, áp dụng AI trong quản trị kết quả theo thời gian thực và qua giao ban các Ban SXKD. Các báo cáo đánh giá, giám sát sau với những dữ liệu và nhận xét ai cũng đã biết do có kết quả hàng tháng trên hệ thống sẽ không còn chỗ đứng ở Tập đoàn và nó cũng sẽ không là KPIs cho các lãnh đạo ban trong năm 2026. Quan điểm chọn cách làm cũ thì không được ghi nhận là giá trị gia tăng, không có đãi ngộ đột biến đòi hỏi lãnh đạo Ban phải hướng tới là nhà quản trị rủi ro từ sớm từ xa, là người tư vấn giải pháp khắc phục phòng ngừa cho DN.

Điểm quan trọng không thể thiếu – chính sách đãi ngộ theo giá trị gia tăng của công việc

         Tất cả các kế hoạch triển khai trên đây không thể có được sự ổn định lâu dài nếu nó không gắn với một chính sách đãi ngộ cạnh tranh, minh bạch, công bằng, có trách nhiệm giải trình của cấp lãnh đạo cao nhất với cán bộ quản lý của mình.

         Một hệ thống đãi ngộ của DN gắn liền với KPIs và được thẩm định, chi trả hàng quý là bước đầu tiên của quá trình dần hình thành văn hoá thu nhập theo hệ thống 3Ps với cán bộ quản lý, tạo mặt bằng thu nhập cạnh tranh với thị trường, xoá đi tư tưởng thu nhập ngành dệt may là phải thấp. Đồng thời, Tập đoàn cũng phải có chính sách đãi ngộ cho DN tốt đi hỗ trợ DN khó, lấy tỷ lệ khắc phục được khó khăn đo lường bằng tài chính làm cơ sở tính toán chính sách của Tập đoàn với các doanh nghiệp.

Năm 2026 là năm đầu tiên của kế hoạch 5 năm 2026-2030, cũng là chặng đường đầu tiên thực hiện tầm nhìn đến 2045, những thành công trong quá khứ, nhất là vượt qua giai đoạn đầy bất ổn 2020-2025 là một thành tích không thể không ghi nhận và đánh giá cao ở từng DN. Nhưng không thể dừng lại ở các giải pháp cũ nếu muốn có một sự đột phá trong giai đoạn mới, chính vì vậy liên tục suy nghĩ về các giải pháp chưa từng áp dụng, cách làm sáng tạo sẽ phải là phương pháp tiếp cận thường quy trong mọi vấn đề tại DN. Làm mới DN mỗi ngày qua từng hành động quản trị cụ thể, mà trung tâm là các bước đi mới trong quản trị đội ngũ cán bộ cấp cao, những người tạo ra và khích lệ động lực trong DNsẽ là những hoạt động cần được quan tâm đầu tư nhiều nhất trong thời gian tới.

Chương trình đào tạo được triển khai trong vòng 2 tháng với hơn 10 buổi đào tạo, gồm 9 chuyên đề dành cho 119 học viên đến từ 11 đơn vị thành viên trong hệ thống May Hưng Yên. Khóa học được tổ chức với mục tiêu giúp đội ngũ quản lý cấp trung cập nhật tư duy quản trị hiện đại, nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý đội nhóm và ra quyết định hiệu quả, đồng thời rèn luyện, hoàn thiện các kỹ năng mềm và xây dựng văn hóa học tập, kết nối trong toàn hệ thống.

Khóa học được thiết kế toàn diện, bao gồm các chuyên đề kiến thức và chuyên đề kỹ năng của nhà quản lý trong bối cảnh mới. Các chuyên đề kiến thức tập trung vào lĩnh vực tài chính, nhân sự, pháp luật, khách hàng, trong khi đó chuyên đề kỹ năng đề cập đến tư duy phản biện, kỹ năng giải quyết vấn đề, giao việc và thuyết trình hiệu quả. Giảng viên của chương trình là lãnh đạo Tập đoàn, lãnh đạo các ban chức năng, các đơn vị điển hình trong hệ thống cùng giảng viên đến từ Trường Đại học Công nghiệp và Thương mại Hà Nội.

Các học viên đánh giá cao tính thực tiễn và khả năng ứng dụng của khóa học. Nhiều học viên cho biết đã nhận thức rõ ràng hơn về vai trò của người quản lý cấp trung, thay đổi tư duy trong cách lãnh đạo, điều hành và phát triển đội ngũ. Không khí lớp học sôi nổi, tinh thần học tập tích cực cùng sự chia sẻ cởi mở giữa học viên và giảng viên, giữa các đơn vị đã góp phần hình thành bước đầu văn hóa học tập trong toàn hệ thống May Hưng Yên.

Đội ngũ giảng viên được học viên đánh giá cao về kiến thức và chuyên môn vững vàng, biết cách liên hệ linh hoạt giữa lý thuyết với những tình huống, kinh nghiệm thực tế trong công việc, giúp học viên dễ dàng hình dung và áp dụng vào thực tiễn quản lý tại đơn vị. Phương pháp truyền đạt rõ ràng, mạch lạc, cách diễn giải sinh động, giọng nói truyền cảm và dễ tiếp thu đã tạo nên không khí học tập hứng khởi, thu hút sự tham gia tích cực của học viên. Đặc biệt, sự nhiệt tình, cởi mở và sẵn sàng giải đáp, hỗ trợ học viên trong suốt quá trình học tập của giảng viên được xem là một trong những yếu tố quan trọng góp phần làm nên thành công của khóa đào tạo, đồng thời xây dựng thêm các khóa đào tạo chuyên sâu theo từng lĩnh vực và duy trì kết nối giữa các học viên sau khóa học.

Phát biểu tại lễ bế giảng, TS. Lê Tiến Trường – Chủ tịch HĐQT Vinatex ghi nhận sự nỗ lực và tinh thần học tập nghiêm túc của các học viên, đồng thời nhấn mạnh ý nghĩa của chương trình đào tạo cán bộ quản lý cấp trung trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của May Hưng Yên. Ông khẳng định, áp lực lớn nhất hiện nay của May Hưng Yên là phải vừa giữ được những giá trị tốt đẹp của quá khứ, vừa bổ sung năng lượng và động lực mới để phát triển với tốc độ cao hơn.

Theo TS. Lê Tiến Trường, bối cảnh kinh doanh và cạnh tranh của ngành dệt may đang thay đổi nhanh chóng, nếu không kịp thời chuẩn bị, sau 5 hay 10 năm nữa, May Hưng Yên có thể không còn giữ được vị thế nổi bật như hiện nay. Vì vậy, giải pháp căn cơ và bền vững nhất chính là xây dựng đội ngũ cán bộ May Hưng Yên – những người hiểu, yêu và gắn bó với doanh nghiệp, đủ năng lực để bảo vệ và phát triển thành quả của doanh nghiệp: “Con đường duy nhất để gìn giữ và phát huy lịch sử của May Hưng Yên chính là người May Hưng Yên phải cùng nhau xây dựng”. Ông chia sẻ, việc triển khai đào tạo là bước đi đầu tiên, nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ nếu chương trình chỉ dừng ở hình thức hoặc thiếu tính thực tiễn. Tập đoàn đã sắp xếp các lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo các ban chức năng trực tiếp tham gia giảng dạy để không chỉ truyền đạt kiến thức mà quan trọng hơn là hiểu rõ năng lực thực tế của đội ngũ cấp dưới, từ đó điều chỉnh phương pháp, chọn lựa chủ đề và tình huống giảng dạy phù hợp. Khóa học là khóa thứ 4 trong chuỗi đào tạo quản lý cấp trung của Tập đoàn (và là khóa thứ 6 nếu tính cả các lớp cho cán bộ cao cấp và cán bộ trẻ), TS. Lê Tiến Trường cho rằng thành quả lớn nhất là học viên đã bước ra khỏi “vòng sợ hãi” để bước vào “vòng học hỏi”, mở ra tư duy mới, khơi dậy tinh thần muốn học, cần học và sẵn sàng học. Đây là bước quan trọng để hình thành văn hóa học tập trong toàn hệ thống. Ông nhấn mạnh, đào tạo là quá trình dài hơi, đòi hỏi sự kết hợp giữa học, hành, rèn luyện và chuyển hóa kiến thức thành hành động tự giác. Kết quả không thể thấy ngay, nhưng chính sự kiên trì sẽ tạo nên đội ngũ có năng lực và hiệu suất cao. “Đầu ra lớn nhất của khóa học lần này là chúng ta đã nhận thức được mình còn thiếu gì, cần học thêm điều gì” – Chủ tịch Lê Tiến Trường khẳng định.

Ở góc độ giảng viên, Chủ tịch Vinatex đánh giá cao tinh thần học tập tích cực, khả năng trình bày, thuyết trình và sự chủ động của các học viên từ buổi đầu tiên cho tới buổi cuối cùng – những yếu tố cho thấy tiềm năng lớn để phát triển hơn nữa trong thời gian tới. Hướng tới năm 2026, ông đề nghị mỗi cán bộ quản lý cấp trung May Hưng Yên chủ động xây dựng kế hoạch hành động cá nhân, trình bày với cấp trên những việc cần làm mới, đồng thời duy trì sinh hoạt học tập định kỳ: “Mỗi tháng chọn một chủ đề, cùng nhau thảo luận, rút kinh nghiệm và nhận diện những điểm còn thiếu để chuẩn bị cho các khóa tiếp theo”. Ông cũng lưu ý, nếu không tiếp tục rèn luyện, những khóa sau có thể trở nên lãng phí về thời gian và nguồn lực.

TS. Lê Tiến Trường khẳng định, đội ngũ giảng viên nội bộ khóa đào tạo vừa qua trình độ học thuật vững vàng, gồm 4 tiến sĩ, 4 thạc sĩ và 4 cử nhân, đủ năng lực để tiếp tục giảng dạy và tư vấn sâu hơn cho các khóa sau. Ông đề nghị trong thời gian tới, các đơn vị cần chuyển hóa kết quả đào tạo thành hành động cụ thể, triển khai kế hoạch cho đội ngũ quản lý năm 2026, đồng thời khuyến khích tinh thần học tập, chia sẻ và đổi mới liên tục trong toàn hệ thống.

Phát biểu tại lễ bế giảng, ông Nguyễn Xuân Dương – Chủ tịch Hội các nhà sản xuất may khu vực Hưng Yên nhấn mạnh khóa đào tạo là chương trình thiết thực, giúp các cán bộ quản lý trong hệ thống có cơ hội được trang bị, cập nhật kiến thức mới về quản trị, sản xuất và phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh ngành dệt may đang chuyển mình mạnh mẽ theo hướng hiện đại. Nếu trước đây, kinh nghiệm là yếu tố quyết định, thì hiện nay, người làm quản lý cần học, đổi mới, biết ứng dụng tri thức để tổ chức công việc hiệu quả hơn. Đời sống của người lao động chính là thước đo năng lực và đạo đức của người quản lý. Ông bày tỏ sự kỳ vọng vào đội ngũ quản lý cấp trung sẽ tiếp tục tự học, rèn luyện và lan tỏa tinh thần cầu thị trong đơn vị mình; nhà trường và thầy cô tiếp tục đồng hành cùng doanh nghiệp, mở thêm nhiều lớp chuyên sâu, giúp đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao ngày càng vững vàng về năng lực, bản lĩnh và tầm nhìn.

Cũng trong chương trình, Lãnh đạo Tập đoàn, Lãnh đạo các đơn vị thành viên thuộc hệ thống May Hưng Yên, Lãnh đạo các ban chức năng, các giảng viên đã trao chứng chỉ hoàn thành khóa học cho gần 120 học viên tham gia.