Trao cơ hội cho những người khiếm khuyết

Chia sẻ về quá trình đồng hành cùng lao Ä‘á»™ng khiếm thính trong nhiều năm qua, chị Nguyá»…n Thị Má»™ng Hoài – Giám đốc Nhà máy chia sẻ: “Chúng tôi luôn tin tưởng rằng mọi người đều có quyền được làm việc, được cống hiến và có cÆ¡ há»™i tạo dá»±ng cuá»™c sống bằng chính sức lao Ä‘á»™ng của mình. Vì vậy, trao cÆ¡ há»™i việc làm cho người khiếm thính không chỉ là trách nhiệm xã há»™i mà còn là sá»± lan tỏa giá trị nhân văn và hòa nhập của Ä‘Æ¡n vị.”

Theo chị Hoài, điều quan trọng không phải là tìm cách bù đắp những khiếm khuyết của người lao động, mà là nhìn nhận đúng năng lực của họ. Thay vì tập trung vào những điều họ chưa làm được, nhà máy chủ động đánh giá khả năng của từng người để bố trí công việc phù hợp, đồng thời tạo điều kiện để họ phát huy tối đa thế mạnh của mình.

Những ngày đầu triển khai, rào cản lớn nhất là giao tiếp. Từ công tác đào tạo, hướng dẫn công việc đến phối hợp trên chuyền may đều phải trao đổi thông qua cử chỉ, hình ảnh hoặc chữ viết. Người quản lý cần học cách truyền đạt theo phương thức mới, tập thể người lao động cũng học cách kiên nhẫn, chia sẻ và thấu hiểu với đồng nghiệp của mình. Chính quá trình ấy đã mang lại những kết quả tích cực ngoài mong đợi. Nhiều lao động khiếm thính thể hiện tinh thần trách nhiệm cao, tính kỷ luật tốt, khả năng tập trung và sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Không chỉ đảm nhiệm công việc may, họ còn thực hiện hiệu quả nhiều công đoạn khác như làm khuy, đính nút, cắt, gấp xếp hay đóng gói sản phẩm.

“Nếu doanh nghiệp chỉ nhìn vào hạn chế thì sẽ rất khó mở ra cÆ¡ há»™i cho người lao Ä‘á»™ng. NhÆ°ng khi nhìn vào năng lá»±c, sá»± ná»— lá»±c và những giá trị họ có thể mang lại, chúng tôi nhận ra đây là nguồn nhân lá»±c rất đáng trân trọng” – Giám đốc Nhà máy chia sẻ.

Để hỗ trợ nhóm lao động đặc thù này, nhà máy không chỉ bảo đảm đầy đủ các chế độ về tiền lương, bảo hiểm và phúc lợi mà còn áp dụng những giải pháp hỗ trợ như sử dụng cờ đỏ để các đồng nghiệp dễ dàng nhận biết và kịp thời hỗ trợ khi cần thiết. Người lao động khiếm thính cũng được tham gia đầy đủ các hoạt động văn hóa, thể thao, công đoàn như mọi thành viên khác.

Với Hòa Thọ, hòa nhập không phải là sự ưu ái dành cho một nhóm lao động đặc biệt, mà là xây dựng một môi trường làm việc bình đẳng, nơi mỗi người đều có cơ hội phát triển và khẳng định giá trị của mình bằng chính năng lực, sự nỗ lực và đóng góp cho tập thể.

Tự hào được đóng góp cho xã hội

Những cơ hội việc làm không chỉ giúp người lao động khiếm thính có thu nhập ổn định mà còn mở ra những thay đổi tích cực trong cuộc sống của họ. Ít ai biết rằng, trước khi đến với Hòa Thọ, anh Trần Như Luật – công nhân may chuyền 11, từng có một quãng thời gian dài sống trong mặc cảm vì không tìm được việc làm phù hợp: “Trước đây tôi ở nhà phụ giúp gia đình, công việc không ổn định nên thu nhập cũng bấp bênh. Vì khiếm thính nên việc tìm được một công việc phù hợp khá khó khăn, nhiều lúc tôi cảm thấy tự ti và lo lắng cho tương lai của mình”.

BÆ°á»›c ngoặt đến khi anh được người quen giá»›i thiệu về nhà máy. Biết nÆ¡i đây sẵn sàng tuyển dụng người khiếm thính, anh đã mạnh dạn ná»™p hồ sÆ¡ và chờ kết quả. “Khi được nhận vào làm, tôi rất xúc Ä‘á»™ng và hạnh phúc. Đó là lần đầu tiên tôi cảm thấy mình có cÆ¡ há»™i được làm việc, có thu nhập ổn định và có thể tá»± lo cho bản thân” – anh Luật chia sẻ.

Những ngày đầu đi làm, do không nghe được, anh gặp khó khăn trong việc tiếp nhận hướng dẫn và phối hợp công việc. Tuy nhiên, nhờ sự kiên nhẫn của quản lý chuyền, sự sẻ chia từ các đồng nghiệp, thông qua cử chỉ, hình ảnh, những dòng chữ viết tay, anh dần thích nghi với môi trường sản xuất và bắt nhịp với công việc. Năm 2025, anh là một trong những gương mặt tiêu biểu của nhà máy đạt danh hiệu Lao động xuất sắc.

Từ một người từng phụ thuộc hoàn toàn vào gia đình, anh Luật đã từng bước tự chủ về kinh tế, có thể trang trải cuộc sống và san sẻ gánh nặng với cha mẹ. Khoản lương đầu tiên, anh dành để phụ giúp gia đình và mua những món đồ cần thiết cho bản thân. Ba năm sau, nhờ chăm chỉ làm việc và tiết kiệm, anh đã tự mua cho mình chiếc xe máy trị giá 72 triệu đồng – một cột mốc khiến anh tự hào, càng tin vào giá trị của lao động và sự nỗ lực. “Tại nhà máy không có sự phân biệt mà CBNV luôn tạo điều kiện để tôi làm việc và phát triển, tôi cảm nhận được sự quan tâm và hỗ trợ từ công ty cũng như đồng nghiệp. Tôi tự hào vì mình có thể lao động, tạo ra giá trị và chứng minh rằng người khiếm thính cũng có thể làm việc tốt nếu được trao cơ hội” – anh Luật cho biết.

Có lẽ, không một thông điệp nào về bình đẳng trong lao động có sức lan tỏa mạnh mẽ hơn hành trình của chính những con người đã bước qua mặc cảm, tự tin khẳng định giá trị bản thân bằng đôi tay và sự nỗ lực của mình.

Xây dựng môi trường làm việc hòa nhập

Những giá trị mà mô hình tuyển dụng lao động khiếm thính mang lại không chỉ là tạo cơ hội việc làm cho một nhóm lao động đặc thù. Qua thời gian, chính sự hiện diện của họ đã góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong tập thể, từ cách giao tiếp, ứng xử đến văn hóa làm việc hàng ngày tại nhà máy.

Chị Lê Thị Mỹ Vấn – quản lý chuyền 11, quản lý trá»±c tiếp của anh Luật nhá»› lại, những ngày đầu, cả chuyền phải học cách giao tiếp bằng cá»­ chỉ, hình ảnh và chữ viết. NhÆ°ng chỉ sau má»™t thời gian, mọi người đã hiểu nhau bằng những tín hiệu rất tá»± nhiên. Điều chị ấn tượng nhất là sá»± chăm chỉ và tinh thần trách nhiệm của các công nhân khiếm thính: “Các bạn rất chăm chỉ, tập trung và có tinh thần trách nhiệm cao. Khi đã được hÆ°á»›ng dẫn kỹ, các bạn thá»±c hiện công việc rất nghiêm túc và ổn định.”

Theo chị My, chính khả năng tập trung, tính tỉ mỉ và sự kiên trì đã giúp họ đặc biệt phù hợp với môi trường sản xuất may mặc. Tuy nhiên, giá trị lớn nhất mà họ mang lại không chỉ nằm ở năng suất lao động. Việc đồng hành với những lao động đặc biệt đã giúp cả chuyền, cả tập thể học cách thấu hiểu, chia sẻ và tôn trọng sự khác biệt. Khi làm việc cùng nhau, mỗi người trong chuyền học cách lắng nghe bằng nhiều phương thức khác nhau, học cách kiên nhẫn hơn trong giao tiếp và chủ động hỗ trợ đồng nghiệp khi cần thiết. Từ những thay đổi nhỏ trong cách ứng xử, một môi trường làm việc cởi mở và nhân văn hơn đã dần được hình thành. Một tập thể đa dạng hơn cũng trở thành một tập thể gắn kết hơn.

Ở góc độ công đoàn, chị Phạm Thị Thanh Hậu – Ủy viên BCH Công đoàn nhà máy nhìn nhận: “Không chỉ giúp mỗi cá nhân có thu nhập ổn định, việc trao cơ hội cho người lao động khiếm thính còn giúp họ tự tin khẳng định bản thân, hòa nhập cộng đồng. Mỗi người có việc làm ổn định là thêm một gia đình vững vàng hơn trong cuộc sống, đồng thời lan tỏa những câu chuyện đẹp về nghị lực và ý chí vươn lên. Đây là giá trị nhân văn thiết thực mà doanh nghiệp đang góp phần mang lại cho địa phương.”

Công Ä‘oàn Nhà máy May Hòa Thọ – Quảng Ngãi cÅ©ng thường xuyên lắng nghe tâm tÆ°, nguyện vọng, kịp thời há»— trợ khi người lao Ä‘á»™ng gặp khó khăn, đảm bảo các chế Ä‘á»™, chính sách được thá»±c hiện đầy đủ.“Bên cạnh các chính sách há»— trợ đào tạo nghề và kết nối việc làm, cần tiếp tục nhân rá»™ng những mô hình doanh nghiệp tiêu biểu trong việc tạo cÆ¡ há»™i cho người khuyết tật. Khi được trao Ä‘iều kiện phù hợp, các anh chị hoàn toàn có thể phát huy năng lá»±c, đóng góp hiệu quả cho doanh nghiệp và xã há»™i” – chị Hậu khẳng định.

Hòa cùng thời đại – Thọ với nhân văn

Ngày nay, khi nói đến phát triển bền vững, nhiều doanh nghiệp nghĩ ngay đến chuyển đổi xanh, tiết kiệm năng lượng hay giảm phát thải carbon. Tuy nhiên, bên cạnh các mục tiêu về môi trường, trụ cột xã hội (Social) trong ESG cũng ngày càng trở thành thước đo quan trọng đối với năng lực quản trị và giá trị của doanh nghiệp. Phát triển bền vững không chỉ nằm ở những con số tăng trưởng, mà còn ở khả năng tạo ra cơ hội cho con người được làm việc, được cống hiến và phát triển.

Tiếng máy may vẫn đều đặn vang lên mỗi ngày trong các chuyền sản xuất của Hòa Thọ. Giữa nhịp lao động ấy có những người công nhân không thể nghe được âm thanh của cuộc sống, nhưng lại cảm nhận rất rõ giá trị của lao động, của sự sẻ chia và một cơ hội được trao đúng lúc. Từ những cánh cửa từng khép lại vì rào cản khiếm khuyết, họ đã tìm thấy cho mình một chỗ đứng bằng sự nỗ lực, trách nhiệm và khát vọng vươn lên. Có lẽ, đó cũng là ý nghĩa sâu sắc nhất của phát triển bền vững: không chỉ tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, mà còn mở ra cơ hội để mỗi con người được khẳng định giá trị của mình và tự tin bước về phía trước.

Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 7/2026. Chi tiết tại đây!

Tại chương trình, 20 em học sinh, sinh viên có thành tích học tập xuất sắc, đạt danh hiệu học sinh giỏi, sinh viên giỏi trong năm học 2025 – 2026 đã được tuyên dương và trao thưởng nhằm ghi nhận những nỗ lực trong học tập, rèn luyện.

Bên cạnh hoạt động khen thưởng, các em còn được tham gia chuyên đề “Kỹ năng sống an toàn trong gia đình, nhà trường và xã hội”. Thông qua phần hướng dẫn thực hành sinh động, các em được trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết để nhận biết, phòng tránh và xử lý kịp thời các tình huống khẩn cấp có thể xảy ra trong cuộc sống hằng ngày.

Đồng chí Lê Tất Thắng – Chủ tịch Công đoàn Cơ quan Tập đoàn Dệt May Việt Nam tại TP. Hồ Chí Minh cho biết, chương trình là hoạt động thường niên, thể hiện sự quan tâm sâu sắc của Lãnh đạo Tập đoàn và tổ chức Công đoàn đối với đời sống tinh thần của đoàn viên, người lao động cũng như công tác chăm lo cho thế hệ trẻ trong gia đình cán bộ nhân viên. Thông qua chương trình, không chỉ giúp các con phấn đấu, nỗ lực trong học tập mà còn tiếp cận, rèn luyện những kỹ năng trong cuộc sống, là hành trang thiết thực giúp các con xây dựng kỹ năng mềm từ khi còn học tập trên ghế nhà trường.

Nhân dịp này, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã trao tặng phần quà trị giá 500.000 đồng/suất cho con CBNV, người lao động đang làm việc tại Cơ quan Tập đoàn Dệt May Việt Nam tại TP. Hồ Chí Minh. Đây là nguồn động viên thiết thực, góp phần khích lệ các em tiếp tục phấn đấu học tập, rèn luyện để trở thành những công dân có ích cho gia đình và xã hội.

PV

“Dệt sáng kiến” từ công nghệ và thực tiễn

Gắn bó với Tổng Công ty CP Phong Phú hơn 16 năm, anh Lê Việt Đức – Chuyên viên phần mềm là người đứng sau nhiều hệ thống phần mềm quan trọng phục vụ hoạt động sản xuất – quản lý của doanh nghiệp. Anh chịu trách nhiệm vận hành toàn bộ hệ thống chấm công của Tổng Công ty và Công ty CP Dệt Gia Dụng Phong Phú tại Thủ Đức và Khánh Hòa, đồng thời quản lý hệ thống kho vận, cung ứng mua hàng, quản lý sản xuất và tính giá thành. Bên cạnh đó, anh trực tiếp xây dựng, chỉnh sửa, nâng cấp và cập nhật các chương trình phần mềm theo kế hoạch công tác hàng năm của đơn vị.

Với hàng loạt cải tiến được ghi nhận trong nhiều năm làm việc, anh tâm đắc nhất sáng kiến “Xây dựng và triển khai chương trình quản lý bảo trì thiết bị (CMMS) cho Nhà máy Sợi Chỉ May”, được trao giải Đặc biệt tại Lễ kỷ niệm 60 năm thành lập Tổng Công ty CP Phong Phú. Trước đó, Tổng Công ty từng tìm kiếm đơn vị bên ngoài để thực hiện hệ thống này, tuy nhiên chi phí thuê lên tới 360 triệu đồng mỗi năm, yêu cầu đội ngũ vận hành tối thiểu 10 nhân sự.

Từ thực tế đó, anh Đức quyết định Phong Phú có thể chủ động đứng ra xây dựng phần mềm. Chỉ trong khoảng một tháng rưỡi, phiên bản đầu tiên của phần mềm đã được hoàn thiện. Hệ thống được đưa vào chạy thử, ghi nhận dữ liệu, hoàn thiện quy trình vận hành và tích hợp vào hệ thống quản lý của nhà máy ngay trong 6 tháng tiếp theo. Phần mềm giúp theo dõi lịch bảo trì, quản lý ca kíp, lập dự trù thiết bị và ghi nhận toàn bộ hoạt động bảo dưỡng máy móc một cách khoa học, góp phần nâng cao hiệu quả vận hành. Quan trọng hơn, Tổng Công ty có thể hoàn toàn làm chủ hệ thống, chủ động điều chỉnh theo nhu cầu thực tế, qua đó khẳng định năng lực của đội ngũ Phong Phú trong việc phát triển và vận hành những hệ thống phần mềm phức tạp.

Theo anh Đức, động lực để anh liên tục đưa ra các sáng kiến đến từ chính môi trường làm việc gần gũi của nhà máy. Khi trực tiếp quan sát công việc của anh em công nhân, anh nhận ra nhiều thao tác có thể được đơn giản hóa bằng công nghệ. Sau những sự chia sẻ chân tình, anh hình thành các ý tưởng cải tiến với mục tiêu giảm bớt thao tác thủ công cho người lao động.

Điều khiến anh Đức gắn bó lâu dài với Phong Phú, chính là môi trường làm việc thân tình giữa anh em đồng nghiệp, đặc biệt là sự tin tưởng từ lãnh đạo các cấp. “Mỗi sáng kiến, ý tưởng được lãnh đạo, người lao động ghi nhận chính là động lực để tôi tiếp tục nỗ lực nhiều hơn. Bên cạnh đó, sự quan tâm chăm lo đời sống cả về vật chất, tinh thần của công ty và công đoàn càng giúp chúng tôi thêm gắn bó” – anh Đức chia sẻ.

BÆ°á»›c sang năm 2026 – năm của “hiệu suất tổng thể trên toàn hệ thống”, anh Đức cho biết, mục tiêu của cả Tổ Công nghệ là nghiên cứu ứng dụng trí tuệ nhân tạo vào công việc nhằm nâng cao hiệu suất quản lý, há»— trợ Ä‘iều hành. Trong mục tiêu chung đó, anh sẽ tiếp tục theo Ä‘uổi các giải pháp tá»± Ä‘á»™ng hóa trong sản xuất, đặc biệt là xây dá»±ng hệ thống theo dõi tình trạng vận hành máy móc nhÆ° thời gian chạy máy, hiệu suất thiết bị tại khu vá»±c bông – chải – ghép – thô.

Vun đắp năng suất mỗi ngày

Nếu ở Phong Phú, sáng kiến công nghệ góp phần nâng cao hiệu quả quản lý sản xuất thì tại Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ, sá»± cần mẫn và tinh thần trách nhiệm trên từng chuyền may thể hiện sá»± gắn bó của người lao Ä‘á»™ng vá»›i doanh nghiệp. Chị Nguyá»…n Thị Loan – Công nhân may, Nhà máy May Hòa Thọ – Quảng Ngãi là má»™t trong những gÆ°Æ¡ng mặt tiêu biểu nhÆ° vậy.

Tại Quảng Ngãi, người lao động có nhiều lựa chọn việc làm cho các ngành công nghiệp khác nhau, nhưng chị Loan vẫn quyết định gắn bó với Hòa Thọ. Theo chị, môi trường làm việc đoàn kết và sự quan tâm chu đáo của doanh nghiệp, công đoàn đối với người lao động chính là điều làm nên sự gắn bó này. Giống như chị, rất nhiều công nhân tại đây đã làm việc hơn 10 năm, coi nhà máy như “ngôi nhà thứ hai”. “Mỗi dịp Lễ Tết, chúng tôi đều nhận được quà tặng, chế độ đầy đủ. Lãnh đạo đơn vị luôn quan tâm, hỏi thăm về việc làm, tâm tư nguyện vọng và đời sống của người lao động. Bên cạnh đó, công việc và thu nhập hàng tháng luôn ổn định, được trả đầy đủ và đúng hạn, tạo dựng niềm tin vững chắc của người lao động với doanh nghiệp” – chị Loan tâm sự.

Trong công việc, chị Loan luôn tuân thủ đầy đủ nội quy, quy chế của nhà máy, tích cực tham gia đủ ngày công và hỗ trợ các thành viên trong chuyền để đảm bảo năng suất chung. Với tay nghề bậc thợ cao, chị có thể đảm nhận nhiều công đoạn khác nhau trong dây chuyền sản xuất, giúp chuyền vận hành ổn định ngay cả khi có sự điều chỉnh về nhân sự.

Chị Loan luôn trăn trở tìm cách cải tiến thao tác may sao cho nhanh hơn, ổn định hơn, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và đóng góp thiết thực vào năng suất chung của nhà máy. Khi tiếp nhận công đoạn mới, chị không chỉ làm theo quy trình sẵn có mà thường chủ động tìm những cách may nhanh và thuận tiện hơn, đặc biệt ở các công đoạn như vắt sổ sườn, tra tay. Trong quá trình làm việc, chị tận dụng hiệu quả những khoảng thời gian chờ giữa các công đoạn để xếp chi tiết, kiểm tra chỉ, sẵn sàng vật tư. Nhờ vậy, khi hàng chuyển tới, chị có thể bắt tay vào may ngay, hạn chế thời gian gián đoạn và nâng cao sản lượng trong mỗi ca làm việc. Bên cạnh đó, chị Loan còn cải tiến cách bố trí bán thành phẩm trên bàn may theo trình tự thao tác hợp lý, giúp việc lấy chi tiết nhanh gọn, giảm bớt thao tác thừa. Cách sắp xếp khoa học này không chỉ giúp năng suất cá nhân tăng lên ổn định, mà còn góp phần giữ nhịp thông suốt chung cho cả chuyền. Sau khi trực tiếp thử nghiệm và kiểm chứng hiệu quả của mỗi cải tiến, chị đều trao đổi với chuyền trưởng để tổng hợp, báo cáo lên ban lãnh đạo xem xét. Khi tổ kỹ thuật và lãnh đạo thống nhất phương án, cách làm sẽ được triển khai trước trong chuyền, sau đó nhân rộng ra toàn nhà máy.

Bước sang năm 2026, khi toàn hệ thống Vinatex và Tổng Công ty CP Dệt May Hòa Thọ hướng tới nâng cao hiệu suất, chị Loan cho biết, mục tiêu của mình rất giản dị: nỗ lực làm việc tốt hơn mỗi ngày, cải tiến từ những công đoạn nhỏ nhất, hoàn thành các mã hàng sớm và ổn định so với kế hoạch được giao. Với chị, mỗi ngày làm việc hiệu quả hơn một chút cũng là cách thiết thực để đóng góp vào thành tích chung của chuyền, của nhà máy và của doanh nghiệp.

Từ những sáng kiến công nghệ trong quản lý đến những cải tiến nhỏ trên chuyền may, tinh thần sáng tạo và trách nhiệm của người lao động đang từng ngày góp phần nâng cao hiệu suất trong doanh nghiệp. Những “mầm sáng kiến” đang tiếp tục được ươm lên trong mùa xuân mới từ môi trường làm việc đoàn kết và sự quan tâm của doanh nghiệp, tạo nên nguồn động lực phát triển cho mỗi đơn vị và toàn hệ thống Vinatex.

Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 3/2026. Chi tiết tại đây!

Cải tiến nhỏ – Thay đổi lá»›n

Tại Nhà máy Sợi – Công ty Cổ phần Dệt May Huế, sau một thời gian sử dụng nhất định, tình trạng màn hình LCD của các thiết bị mờ, cháy, hiển thị kém diễn ra khá phổ biến, khiến công nhân gặp khó khăn trong việc quan sát thông số, thao tác vận hành, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất. Thông thường, Nhà máy sẽ đặt hàng các đơn vị bảo trì đến sửa chữa, thay mới toàn bộ màn hình. Tuy nhiên, chi phí cho mỗi lần thay thế không hề nhỏ, đặc biệt khi số lượng thiết bị lớn, làm tăng chi phí sản xuất và gây gián đoạn trong quá trình vận hành.

Từ thá»±c tế đó, anh Phạm Trung Dá»± – Trưởng bá»™ phận Ä‘iện Nhà máy Sợi đã chủ Ä‘á»™ng tìm kiếm giải pháp khắc phục. Sau khi tìm hiểu thị trường, anh Dá»± nhận thấy nguyên nhân chính khiến màn hình LCD bị mờ nằm ở lá»›p phim phân cá»±c (polarizer) bị xuống cấp. Đây là má»™t bá»™ phận có thể thay thế riêng lẻ, thường được sá»­ dụng trong các thiết bị Ä‘iện tá»­ nhÆ° màn hình TV. Từ phát hiện đó, anh mạnh dạn thá»­ nghiệm phÆ°Æ¡ng án phục hồi màn hình gồm các bÆ°á»›c: (1) Tháo các màn hình LCD bị mờ, cháy; (2) Bỏ lá»›p phim phân cá»±c cÅ© ở cả 2 mặt; (3) Vệ sinh bề mặt màn hình; (4) Dán lại phim phân cá»±c má»›i.

Nghe có vẻ rất đơn giản, nhưng trong thực tế, đây là công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, chính xác và kiên nhẫn. Lớp keo cũ bám chặt trên LCD rất khó làm sạch, nếu vệ sinh không kỹ, màn hình vẫn bị mờ sau khi dán phim mới. Từ thực tế này, anh Dự tiếp tục bổ sung các bước: sử dụng dung môi acetone làm mềm lớp keo, kết hợp dụng cụ cắt giấy giúp loại bỏ hoàn toàn lớp keo cũ, trả lại bề mặt sạch cho màn hình. Sau khi cải tiến và hoàn thiện quy trình, chất lượng màn hình đã đạt yêu cầu: màn hình hiển thị sáng rõ trở lại, giúp thao tác vận hành và cài đặt nhanh, chính xác. Theo tính toán, mỗi màn hình được phục hồi giúp tiết kiệm từ 2 đến 5 triệu đồng, tùy theo loại thiết bị. Với số lượng máy móc lớn trong nhà máy, tổng giá trị làm lợi rất đáng kể.

Sáng kiến của anh Phạm Trung Dự đã nhận được sự đánh giá cao từ lãnh đạo và đồng nghiệp. Anh cho biết, niềm vui lớn nhất không chỉ là giải thưởng, mà là việc sáng kiến của mình được áp dụng vào thực tế, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất. Đây cũng chính là động lực để anh tiếp tục tìm tòi, sáng tạo và đóng góp nhiều hơn trong thời gian tới. “Trong lao động sản xuất, khi phát hiện vấn đề chưa hợp lý, mỗi cá nhân hãy chủ động tìm giải pháp, mạnh dạn đề xuất cải tiến với cấp trên. Chính hành động nhỏ này sẽ tạo nên những thay đổi lớn” – anh Dự chia sẻ.

Hợp lý hóa quy trình – Tối ưu hiệu quả sản xuất

Từ năm 2007, thị hiếu người tiêu dùng trên thị trường may mặc chuyển từ nguyên liệu sợi TC và CVC sang sử dụng sợi Filament mềm mại, thoáng khí với tông màu sáng. Nhà máy Dệt nhuộm Công ty Cổ phần Dệt May Huế là một trong những đơn vị đầu tiên trên toàn quốc chuyển đổi nguyên liệu đáp ứng người tiêu dùng.

Từ quan sát thực tế tại Nhà máy Dệt nhuộm, anh Phan Anh Tuấn – Tổ trưởng tổ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, Công ty CP Dệt May Huế nhận thấy quy trình sản xuất truyền thống gần 20 năm đang tồn tại những công đoạn không cần thiết, gây tốn kém thời gian và chi phí sản xuất.

TrÆ°á»›c đây, quy trình nhuá»™m vải Filament phải trải qua nhiều bÆ°á»›c: vải má»™c phải trải qua các bÆ°á»›c tẩy ở 98 Ä‘á»™ trong 20 phút, giặt sau tẩy ở 80 Ä‘á»™ trong 20 phút, sau đó nhuá»™m phân tán, giặt sau nhuá»™m, tiếp tục làm mềm, ra vải để hoàn tất. Thời gian thá»±c hiện má»™t mẻ nhuá»™m từ 430 – 540 phút.

Từ quan sát thực tế, anh Tuấn đã mạnh dạn đề xuất rút gọn quy trình: đưa trực tiếp vải mộc vào nhuộm phân tán, sau đó giặt sau nhuộm, bỏ qua hoàn toàn công đoạn tẩy và giặt sau tẩy. Sau quá trình thử nghiệm kỹ lưỡng, kết quả cho thấy các mẻ vải vẫn đảm bảo đầy đủ các tiêu chí về ngoại quan, cơ lý và độ bền màu. Trong khi đó, thời gian thực hiện mỗi mẻ nhuộm được rút ngắn đáng kể, giảm tới 150 –180 phút mỗi lần. Không chỉ dừng ở hiệu quả kỹ thuật, sáng kiến còn mang lại giá trị kinh tế rõ rệt. Việc loại bỏ công đoạn tẩy giúp tiết kiệm đáng kể điện, nước, hóa chất và nhiệt lượng. Theo báo cáo tổng kết năm 2025, chi phí tiết kiệm được số tiền điện – hơi – nước là gần 645 triệu đồng với sản lượng gần 747 tấn vải. Điều này góp phần trực tiếp vào việc giảm giá thành, nâng cao hiệu quả sản xuất và cải thiện thu nhập cho người lao động.

Song song với cải tiến quy trình nhuộm, anh Tuấn còn tiếp tục tìm ra những giải pháp tối ưu ở các công đoạn hỗ trợ, tiêu biểu là sáng kiến “Cải tiến quy trình vệ sinh máy nhuộm” – một công đoạn tuy nhỏ nhưng lại tiêu tốn không ít chi phí và tiềm ẩn rủi ro vận hành.

Trước đây, sau khoảng 15–20 mẻ nhuộm, máy phải được vệ sinh bằng cách đưa vải vào máy, cấp hóa chất, gia nhiệt ở 135 độ trong 30 phút rồi vệ sinh lại máy. Tuy nhiên, phương pháp này bộc lộ nhiều hạn chế: vải vệ sinh nhanh bị mục sau 4–6 lần sử dụng, phải thay mới thường xuyên; hiệu quả làm sạch không triệt để do vải không tiếp xúc được với các vị trí khuất trong máy; nếu tăng vòng quay để cải thiện làm sạch thì lại tiềm ẩn nguy cơ vải cuốn vào guồng, gây rối và có thể dẫn đến cháy động cơ.

Từ thực tế đó, anh Tuấn đã đề xuất một cách tiếp cận hoàn toàn mới: không sử dụng vải vệ sinh. Thay vào đó, chỉ cần cấp nước khoảng 2/3 thể tích máy, bổ sung hóa chất và gia nhiệt để vệ sinh. Điểm mấu chốt của cải tiến là tăng áp lực họng hút thêm 30% so với khi nhuộm, nhằm tạo lực va đập mạnh của dung dịch, đồng thời sinh bọt phủ kín toàn bộ bề mặt bên trong máy. Ở nhiệt độ cao, kết hợp với hóa chất và cơ chế tạo bọt, toàn bộ cặn bẩn và thuốc nhuộm bám trong các ngóc ngách đều được bóc tách hiệu quả.

Quy trình mới không chỉ làm sạch triệt để hơn mà còn đảm bảo an toàn cho thiết bị và người vận hành, đồng thời loại bỏ hoàn toàn việc sử dụng vải vệ sinh. Hiệu quả kinh tế vì thế cũng rất rõ ràng: trung bình mỗi quý, đơn vị trước đây phải sử dụng khoảng 300 kg vải vệ sinh với giá 58.723 đồng/kg, mỗi năm có thể tiết kiệm tới 1.200 kg vải, tương đương hơn 70 triệu đồng.

Đằng sau những cải tiến mang lại hiệu quả thiết thực ấy là sự đồng hành và khích lệ từ Ban Giám đốc Công ty cũng như tập thể đơn vị. Anh Tuấn chia sẻ, trong suốt quá trình thực hiện, anh luôn nhận được sự động viên, tạo điều kiện thử nghiệm và ghi nhận kịp thời. Chính môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo đã trở thành động lực để anh tiếp tục nghiên cứu, đề xuất thêm nhiều cải tiến mới.

Hai sáng kiến trên của anh Dự và anh Tuấn đều xuất phát từ thực tiễn sản xuất, từ những quan sát và trăn trở rất cụ thể của người lao động. Cả hai tác giả đã nhận giải Phong trào của cuộc thi “Sáng kiến hay – Chia sẻ ngay” do Công đoàn Dệt May Việt Nam tổ chức.

Xây dựng môi trường khuyến khích sáng tạo

Nhận thức rõ vai trò của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, Dệt May Huế đã không ngừng tạo điều kiện để phong trào cải tiến phát triển. Bên cạnh các cuộc thi sáng kiến, công ty còn triển khai nhiều hoạt động nhằm khuyến khích tinh thần đổi mới trong toàn hệ thống.

Tháng 3 vừa qua, nhân dịp kỷ niệm 38 năm thành lập, Dệt May Huế đã tổ chức cuộc thi sáng tạo clip với mục tiêu lan tỏa hình ảnh môi trường làm việc tích cực, chuyên nghiệp và nhân văn. Chỉ trong vòng 15 ngày, cuộc thi đã thu hút 60 clip tham gia, với hơn 52.000 lượt tương tác trên các nền tảng mạng xã hội. 22 clip xuất sắc nhất đã được vinh danh, không chỉ bởi chất lượng hình ảnh hay kỹ thuật hậu kỳ, mà còn bởi thông điệp truyền cảm hứng về môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và hành trình phát triển của người lao động cùng đơn vị. Đây là minh chứng cho sự sáng tạo không giới hạn của cán bộ công nhân viên, không chỉ trong sản xuất mà còn trong cách kể câu chuyện về chính mình với doanh nghiệp.

Song song với các hoạt động truyền thông, phong trào thi đua tăng năng suất lao động cũng được triển khai rộng khắp tại các nhà máy May 1, 2, 3, 4 và Chi nhánh Quảng Bình. Đây là một hoạt động mang tính thực tiễn cao, góp phần thúc đẩy phong trào “Lao động giỏi – Luyện tay nghề”. Các đơn vị tham gia đều có sự chuẩn bị nghiêm túc, tổ chức bài bản và thể hiện tinh thần quyết tâm cao. Kết quả cho thấy, hầu hết các tổ may không chỉ đạt mà còn vượt mục tiêu năng suất đề ra. Đồng thời, chất lượng sản phẩm được kiểm soát tốt, tỷ lệ lỗi giảm rõ rệt so với những ngày sản xuất bình thường. Điều này cho thấy, khi người lao động được đặt trong môi trường thi đua tích cực, họ sẽ phát huy tối đa năng lực của mình. Quan trọng hơn, những kinh nghiệm và kỹ năng tích lũy được từ phong trào sẽ tiếp tục được áp dụng vào sản xuất hàng ngày, tạo nên sự cải thiện bền vững.

Những kết quả đạt được tại Dệt May Huế không chỉ đến từ từng sáng kiến riêng lẻ, mà là kết quả của một quá trình xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Đó là môi trường mà mỗi người lao động đều được khuyến khích suy nghĩ, thử nghiệm và đóng góp ý tưởng, là nơi những sáng kiến, dù lớn hay nhỏ, đều được ghi nhận và tôn vinh kịp thời.

Trong sức sống chuyển mình mạnh mẽ của ngành dệt may toàn cầu, khi những thách thức mới tiếp tục đặt ra, chính tinh thần đổi mới sáng tạo là chìa khóa giúp doanh nghiệp thích ứng và bứt phá. Đây cũng là nền tảng để mỗi người lao động không ngừng hoàn thiện bản thân, đóng góp vào sự phát triển chung, để mỗi sáng kiến nhỏ là một bước tiến lớn cho doanh nghiệp.

Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 4/2026. Chi tiết tại đây!

CHUYỂN TỪ TƯ DUY “HỖ TRỢ” SANG “ĐỒNG HÀNH VÀ BỨT PHÁ”

Tháng Công nhân từ lâu đã trở thành dấu mốc quan trọng trong hoạt động của tổ chức Công đoàn, nơi hội tụ những nỗ lực chăm lo, kết nối và phát huy vai trò của người lao động trong sự phát triển của doanh nghiệp và toàn ngành. Bước vào năm 2026, chuỗi hoạt động hưởng ứng Tháng Công nhân tiếp tục được làm mới cả về nội dung và cách tiếp cận. Trọng tâm hướng tới không chỉ huy động sự quan tâm chăm lo toàn diện của các cấp, các ngành, tổ chức công đoàn và từng doanh nghiệp đối với người lao động, mà còn tập trung phát huy vai trò chủ thể của người lao động trong quá trình đổi mới, sáng tạo, nâng cao năng suất, kỹ năng nghề nghiệp để linh hoạt thích ứng và tạo ra giá trị.

Trong dòng chảy đầy biến Ä‘á»™ng hiện nay, khi xung Ä‘á»™t địa chính trị kéo dài, xu hÆ°á»›ng bảo há»™ thÆ°Æ¡ng mại gia tăng, chính sách thuế và các rào cản kỹ thuật liên tục thay đổi, chi phí logistics, nguyên nhiên liệu tăng cao, nguy cÆ¡ đứt gãy chuá»—i cung ứng – những yếu tố này Ä‘ang tạo sức ép trá»±c tiếp lên hoạt Ä‘á»™ng sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và việc làm, đời sống của người lao Ä‘á»™ng trong ngành Dệt May. Đồng thời, các tiêu chuẩn về truy xuất nguồn gốc, phát thải, trách nhiệm xã há»™i và xu hÆ°á»›ng dịch chuyển Ä‘Æ¡n hàng tiếp tục đặt ra yêu cầu khắt khe hÆ¡n. Điều đó cho thấy việc tổ chức Tháng Công nhân theo hÆ°á»›ng thiết thá»±c, Ä‘i vào chiều sâu, góp phần nâng cao chất lượng Ä‘á»™i ngÅ©, xây dá»±ng má»™t môi trường làm việc tích cá»±c, gắn kết; xây dá»±ng tập thể vững mạnh, kiên cường vượt mọi khó khăn, đáp ứng mục tiêu nâng cao năng suất và phát triển bền vững càng trở nên ý nghÄ©a.

ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRỞ THÀNH NĂNG LỰC NỘI SINH

Trong định hướng triển khai Tháng Công nhân 2026 của Công đoàn Dệt May Việt Nam, đổi mới sáng tạo được xác định là trục xuyên suốt, là nền tảng để nâng cao năng suất lao động và chất lượng nguồn nhân lực. Điểm mới không chỉ nằm ở việc tiếp tục phát động các phong trào thi đua, mà ở cách tiếp cận: coi mỗi người lao động là một chủ thể sáng tạo, mỗi sáng kiến, thao tác hay, cách làm tốt đều là một “hạt giống” giá trị, cần được ghi nhận, nuôi dưỡng và lan tỏa. Đổi mới sáng tạo không còn dừng ở các phong trào thi đua mang tính hô hào, kêu gọi, khuyến khích chung chung, mà được đặt vào vị trí trung tâm, gắn trực tiếp với mục tiêu và thực tiễn sản xuất của từng doanh nghiệp. Các phong trào, hoạt động thi đua được định hướng gắn với từng khâu sản xuất, từng vị trí việc làm, từ đó tạo điều kiện để mỗi cá nhân tham gia một cách chủ động và thực chất, từng bước trở thành năng lực nội sinh của người lao động.

Đặc biệt, Tháng Công nhân năm nay cũng đồng thời là tháng cao điểm các công đoàn cơ sở cùng các doanh nghiệp tổ chức cho người lao động luyện tay nghề, thi thợ giỏi cấp cơ sở; lựa chọn đội nhóm, chuẩn bị các điều kiện để tham gia Hội thi Thợ giỏi cấp ngành lần thứ VII được tổ chức vào quý 3/2026. Điều đó có nghĩa người lao động không chỉ thi đua trên chính vị trí việc làm của mình, trong tổ chuyền đơn vị mình, mà còn phải vượt lên những giới hạn đã được xác lập ở cấp ngành qua 6 kỳ thi được tổ chức 30 năm qua, để lập nên những kỳ tích mới, đánh dấu sự trưởng thành về kỹ năng nghề nghiệp của người lao động dệt may.

Công tác khen thưởng cÅ©ng được Ä‘iều chỉnh theo hÆ°á»›ng Ä‘i vào chiều sâu, tập trung tôn vinh “công nhân lao Ä‘á»™ng nòng cốt tiêu biểu” đạt năng suất cao, chất lượng tốt, có sáng kiến, cải tiến Ä‘em lại giá trị thá»±c tiá»…n. Việc lá»±a chọn, biểu dÆ°Æ¡ng không chỉ dá»±a trên kết quả nhất thời, cái lợi trÆ°á»›c mắt, mà chú trọng đến quá trình lao Ä‘á»™ng sáng tạo, khả năng áp dụng và mức Ä‘á»™ lan tỏa, sá»± phát triển tay nghề, bậc thợ,… Điều này góp phần định hình má»™t chuẩn má»±c má»›i: người lao Ä‘á»™ng không chỉ hoàn thành nhiệm vụ, mà còn chủ Ä‘á»™ng cải tiến và nâng cao giá trị công việc.

Đáng chú ý, các hoạt động chuyên đề được thiết kế theo một chuỗi liên kết từ đào tạo, nâng cao kỹ năng đến rèn luyện và đánh giá tay nghề. Các chương trình đào tạo, diễn đàn, cuộc thi và hoạt động tôn vinh không chỉ tạo khí thế thi đua sôi nổi, tích cực, mà còn giúp người lao động chuyển hóa kiến thức thành kỹ năng, từng bước hiện thực hóa ý tưởng trong lao động sản xuất, trở thành giỏi nghề và yêu nghề.

Thông qua cách tổ chức đồng bộ từ phát động phong trào, cơ chế ghi nhận đến đào tạo và hỗ trợ, Tháng Công nhân 2026 đang từng bước chuyển hóa đổi mới sáng tạo từ một khẩu hiệu vận động thành một năng lực nội sinh của đội ngũ công nhân dệt may. Khi mỗi người lao động đều có thể tham gia, đóng góp và nhìn thấy giá trị từ những sáng kiến, việc làm của mình, đổi mới sáng tạo không còn phụ thuộc vào yếu tố bên ngoài, mà trở thành động lực tự thân, bền vững trong quá trình phát triển của doanh nghiệp và toàn ngành.

GIA TĂNG GẮN KẾT TẠO NÊN SỨC MẠNH TẬP THỂ

Song hành vá»›i thúc đẩy đổi má»›i, sáng tạo, Tháng Công nhân 2026 tiếp tục khẳng định vai trò của Công Ä‘oàn Dệt May Việt Nam và các công Ä‘oàn cÆ¡ sở trong việc chủ Ä‘á»™ng chăm lo đời sống, tham gia quản lý, ổn định lao Ä‘á»™ng và phát triển nguồn nhân lá»±c có chất lượng má»™t cách thá»±c chất và bền vững. Các hoạt Ä‘á»™ng được tập trung theo hÆ°á»›ng phối hợp cùng người sá»­ dụng lao Ä‘á»™ng cải thiện Ä‘iều kiện làm việc, gia tăng các giá trị tinh thần và lợi ích thiết thá»±c, củng cố niềm tin và sá»± gắn bó lâu dài của người lao Ä‘á»™ng vá»›i doanh nghiệp. Khi cuá»™c sống được quan tâm, tiếng nói được lắng nghe và vai trò được khẳng định, sá»± gắn bó của người lao Ä‘á»™ng không chỉ Ä‘Æ¡n thuần là “ở lại” mà là sá»± ná»— lá»±c đóng góp, cống hiến tốt hÆ¡n trên từng vị trí việc làm, trở thành sức mạnh ná»™i lá»±c vững chắc của má»—i tập thể.

Năm 2026, các chÆ°Æ¡ng trình, hoạt Ä‘á»™ng truyền thống của Tháng Công nhân tiếp tục được triển khai đồng bá»™ và nâng cao về chất, hÆ°á»›ng tá»›i đúng đối tượng và nhu cầu thá»±c tế. Từ việc há»— trợ cán bá»™ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, người lao Ä‘á»™ng bị tai nạn lao Ä‘á»™ng, bệnh nghề nghiệp, bệnh hiểm nghèo, đến các hoạt Ä‘á»™ng xây dá»±ng, sá»­a chữa nhà ở “Mái ấm Công Ä‘oàn”, cải thiện chất lượng bữa ăn ca, tổ chức “Bữa cÆ¡m Công Ä‘oàn”, trang bị các thiết chế công Ä‘oàn ở cÆ¡ sở, thăm khám sức khoẻ, tổ chức các diá»…n đàn, các sân chÆ¡i của công nhân,… tất cả đều nhằm mục đích cải thiện Ä‘iều kiện làm việc, sinh hoạt, nâng cao chất lược cuá»™c sống của người lao Ä‘á»™ng má»™t cách thiết thá»±c.

Điểm đáng chú ý là các hoạt Ä‘á»™ng chăm lo được gắn chặt vá»›i mục tiêu phát triển Ä‘á»™i ngÅ©, xây dá»±ng lá»±c lượng lao Ä‘á»™ng ổn định, có năng lá»±c và gắn bó lâu dài. Công Ä‘oàn đẩy mạnh các chÆ°Æ¡ng trình đào tạo nâng cao trình Ä‘á»™, kỹ năng nghề nghiệp; các hoạt Ä‘á»™ng phúc lợi thông qua mạng lÆ°á»›i đối tác bán hàng lÆ°u Ä‘á»™ng vá»›i giá Æ°u đãi đến từng doanh nghiệp; đồng thời tổ chức các hoạt Ä‘á»™ng nhÆ° Há»™i khỏe Dệt May, hiến máu nhân đạo,… góp phần lan tỏa sá»± sẻ chia, nâng cao sức khoẻ, đời sống tinh thần và tăng cường liên kết trong toàn hệ thống. Tháng Công nhân cÅ©ng là cao Ä‘iểm phát triển Ä‘oàn viên, thành lập công Ä‘oàn cÆ¡ sở, bồi dưỡng Ä‘oàn viên Æ°u tú giá»›i thiệu cho Đảng, qua đó vừa mở rá»™ng tổ chức, vừa nâng cao chất lượng Ä‘á»™i ngÅ© từ bên trong. Công tác tập huấn, phát triển năng lá»±c cho cán bá»™ công Ä‘oàn cÅ©ng được chú trọng theo hÆ°á»›ng thá»±c chất nhằm nhận diện và cải thiện Ä‘iểm yếu, đáp ứng yêu cầu dẫn dắt và kết nối trong bối cảnh má»›i.

Bên cạnh đó, các hoạt động truyền thông công đoàn được đẩy mạnh theo hướng hiện đại, đa nền tảng, góp phần lan tỏa hình ảnh người lao động dệt may năng động, sáng tạo; đồng thời tạo ra không gian tương tác, chia sẻ và kết nối rộng mở hơn cho người lao động.

Thông qua sự kết hợp giữa chăm lo thiết thực gắn với củng cố, phát triển đội ngũ, Tháng Công nhân 2026 hướng đến mục tiêu tạo dựng nền tảng gắn kết bền vững trong đội ngũ người lao động. Mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp, tổ chức công đoàn được củng cố theo chiều sâu, không chỉ đồng hành, mà cùng hợp lực thành một “pháo đài” vững chắc, đủ năng lực vượt qua mọi khó khăn, thách thức để hoàn thành suất sắc các yêu cầu nhiệm vụ trong bối cảnh mới.

Tháng Công nhân 2026 không chỉ là một dấu mốc thường niên, mà là hành trình kiến tạo nền tảng nội lực và tăng cường sức bật của toàn hệ thống trong kỷ nguyên mới. Từ đổi mới sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, kỹ năng nghề nghiệp đến chăm lo toàn diện, gắn kết bền chặt, mỗi hoạt động đều hướng tới hình thành một lực lượng lao động chủ động, vững vàng, gắn bó, cùng doanh nghiệp vượt qua thử thách. Tin tưởng rằng, với tinh thần đổi mới, sự đồng hành của tổ chức Công đoàn và sự hưởng ứng tích cực từ người lao động, Tháng Công nhân 2026 của Tập đoàn Dệt May Việt Nam và các đơn vị trực thuộc Công đoàn Dệt May Việt Nam sẽ thực sự trở thành một điểm nhấn rực rỡ, lan tỏa khí thế thi đua sôi nổi, tạo đà cho những bước phát triển vững chắc và thành công của cả hệ thống.

Bài viết của bà Phạm Thị Thanh Tâm – Chủ tịch Công Ä‘oàn Dệt May Việt Nam đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 4/2026. Chi tiết tại đây!

Hội khỏe Dệt May 2026 khu vực miền Bắc thu hút 138 vận động viên đến từ 13 Công đoàn cơ sở với 3 hạng mục thi đấu: pickleball (đôi nam nữ; đôi nam và đôi nữ), kéo co và chạy 1.000m.

Phát biểu khai mạc Há»™i khỏe, đồng chí Phạm Thị Thanh Tâm – Chủ tịch Công Ä‘oàn DMVN cho biết, Há»™i khỏe Dệt May năm 2026 sẽ tiếp tục được tổ chức tại nhiều khu vá»±c, địa phÆ°Æ¡ng trên toàn quốc, kéo dài từ nay đến hết tháng 9/2026, nhằm duy trì và phát triển phong trào thể dục thể thao trong toàn ngành, hÆ°á»›ng tá»›i ká»· niệm 140 năm Ngày Quốc tế Lao Ä‘á»™ng (01/5/1886 – 01/5/2026); Tháng Công nhân năm 2026; Đại há»™i XIV Công Ä‘oàn Việt Nam, nhiệm kỳ 2026 – 2031 và 30 năm thành lập Công Ä‘oàn Dệt May Việt Nam (14/9/1996 – 14/9/2026).

Chủ tịch Công đoàn Dệt May Việt Nam nhấn mạnh, trong bối cảnh hội nhập sâu rộng, yêu cầu đối với người lao động ngày càng cao, không chỉ dừng lại ở tay nghề mà còn đòi hỏi thể lực tốt để đáp ứng áp lực công việc và nâng cao chất lượng cuộc sống. Vì vậy, việc rèn luyện sức khỏe trở thành yếu tố thiết yếu đối với mỗi cán bộ, đoàn viên và người lao động. Trên tinh thần đó, Hội khỏe được tổ chức như một hoạt động thiết thực nhằm khơi dậy phong trào rèn luyện thể thao, nâng cao thể chất và xây dựng đời sống văn hóa lành mạnh trong doanh nghiệp. Đây cũng là dịp để các đơn vị giao lưu, học hỏi, tăng cường sự gắn kết, lan tỏa tinh thần đoàn kết trong toàn ngành.

Đáng chú ý, Cơ quan Công đoàn Dệt May Việt Nam cũng thành lập đội tuyển tham gia thi đấu, thể hiện tinh thần đồng hành và hưởng ứng phong trào chung của toàn ngành.

Nhân dịp này, lãnh đạo Công đoàn Dệt May Việt Nam bày tỏ lời cảm ơn tới Tổng LĐLĐ VN, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã quan tâm, hỗ trợ phong trào; cảm ơn Ban lãnh đạo Tổng Công ty May 10 đã tạo điều kiện tổ chức hội khỏe, đồng thời ghi nhận sự chuẩn bị chu đáo, tinh thần tham gia nhiệt tình của các đơn vị, vận động viên. Chủ tịch Công đoàn Dệt May Việt Nam cũng gửi lời tri ân tới tổ trọng tài, các bộ phận hỗ trợ đã góp phần đảm bảo thành công của chương trình.

Với tinh thần tuân thủ nghiêm túc điều lệ thi đấu, đội ngũ trọng tài làm việc khách quan, công tâm, các vận động viên thi đấu hết mình, cống hiến những trận đấu hấp dẫn, thể hiện tinh thần thể thao “Đoàn kết – Trung thực – Cao thượng – Tích cực”, Ban tổ chức đã tiến hành trao giải Nhất – Nhì – Ba – Khuyến khích cho các vận động viên tham gia. Riêng với giải Kéo co, BTC trao thêm giải Phong cách cho 2 đội thi đã có những cống hiến nhiệt huyết cho Hội khỏe. Dịp này, Công đoàn VP1 Tập đoàn Dệt May Việt Nam tham dự 3 nội dung thi đấu: pickleball (đôi nam nữ và đôi nam); kéo co và chạy 1.000m với 1 giải phong cách môn kéo co và 1 giải khuyến khích chạy 1.000m.

CÅ©ng trong khuôn khổ của ChÆ°Æ¡ng trình, Công Ä‘oàn Dệt May Việt Nam, Đoàn TNCS Hồ Chí Minh Tập Ä‘oàn Dệt May Việt Nam và Trung tâm truyền máu – Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức tổ chức Ngày há»™i hiến máu khu vá»±c miền Bắc vá»›i 472 người đăng ký tham gia, thu về 356 Ä‘Æ¡n vị máu.

PV

Ba đặc trưng nổi bật của người trẻ

-Tốc độ học hỏi và thích nghi cao: Người trẻ lớn lên cùng công nghệ, quen với nhịp thay đổi nhanh và không ngại thử nghiệm. Trong bối cảnh chuyển đổi số, tự động hóa hiện nay, khả năng tiếp nhận cái mới chính là một loại “tài sản mềm” đặc biệt quý giá.

-Tư duy ít ràng buộc: Người trẻ không bị đóng khung quá sâu vào cách làm truyền thống, điều này đôi khi tạo ra va chạm, nhưng cũng chính là nguồn gốc của cải tiến.

-Nhu cầu được ghi nhận và phát triển nhanh: Người trẻ muốn thấy mình tiến bộ, muốn được phản hồi kịp thời và muốn hiểu rõ con đường phía trước. Khi thiếu định hướng, họ dễ mất động lực, nhưng khi nhìn thấy lộ trình phát triển, họ có thể bứt phá nhanh hơn dự đoán.

Trên thực tế, có nhiều đơn vị đang “tận dụng”sức trẻ bằng cách giao thêm việc, tăng nhịp độ sản xuất, phân bổ vào những khâu sản xuất đòi hỏi tốc độ cao. Cách làm này vẫn mang lại kết quả ngắn hạn, nhưng chưa tạo ra lợi thế bền vững. Nhà quản lý có thể tham khảo một số cách tiếp cận như sau:

Biến người trẻ thành “radar” của tổ chức

Người trẻ nhạy cảm với thay đổi của thị trường, công nghệ, hành vi khách hàng và cả xu hướng của xã hội. Thay vì giao các nhiệm vụ lặp lại, nhà quản lý hãy giao thêm vai trò quan sát và đề xuất. Mỗi tháng, quý định kỳ, yêu cầu nhóm nhân sự trẻ đưa ra một cải tiến nhỏ về quy trình, ứng dụng công nghệ mới hoặc một cách làm hiệu quả hơn. Không phải ý tưởng nào cũng được áp dụng, nhưng chính quá trình suy nghĩ, tìm tòi ấy khiến họ gắn kết với sự phát triển của tổ chức.

Phân tầng phát triển thay vì cào bằng

Không phải nhân sự trẻ nào cũng giống nhau: có người cần ổn định để tích lũy tay nghề, có người bộc lộ tố chất lãnh đạo từ sớm. Nếu giữ tất cả trong cùng một nhịp phát triển, doanh nghiệp có thể vô tình đánh mất những cá nhân xuất sắc. Nhà quản lý cần nhận diện rõ các nhân tố cần kèm cặp cơ bản, ai có thể giao dự án, ai có thể thử sức ở vai trò quản lý sớm hơn dự kiến. Việc phát hiện và nuôi dưỡng những “mầm lãnh đạo” không cần chờ đến khi đủ thâm niên.

Kết nối thế hệ

Trong doanh nghiệp, khác biệt giữa thế hệ lâu năm và lao động trẻ đôi khi trở thành khoảng cách vô hình, lâu ngày trở thành rào cản khi làm việc. Cơ chế ghép cặp giữa người giàu kinh nghiệm và nhân sự trẻ, khuyến khích trao đổi hai chiều sẽ tạo ra sự bổ trợ. Khi mỗi bên nhìn thấy giá trị của nhau, tổ chức sẽ mạnh lên nhờ sự cộng hưởng.

Đặt áp lực có mục tiêu

Nhân sự trẻ không ngại thử thách, nhưng họ khó chấp nhận những áp lực mơ hồ. Mục tiêu cần cụ thể, đo lường được, có thời hạn rõ ràng và nên gắn với phần thường hoặc cơ hội phát triển. Khi nỗ lực cá nhân được liên kết trực tiếp với kết quả và lộ trình nghề nghiệp, áp lực sẽ tạo thành động lực.

Làm mới văn hóa từ chính sức trẻ

Sức trẻ không chỉ phục vụ sản xuất mà có thể làm mới tinh thần doanh nghiệp. Các hoạt động truyền thông nội bộ, phong trào thi đua, sáng kiến cải tiến môi trường làm việc,… nếu trao vai trò dẫn dắt cho nhân sự trẻ sẽ mang đến một luồng gió mới. Một tổ chức năng động không chỉ vì khẩu hiệu, mà bởi những nhân tố trẻ được trao cơ hội thể hiện và tin tưởng.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, lợi thế bền vững nằm ở con người và cách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Sức trẻ nếu được đặt đúng vị trí và được dẫn dắt bằng tư duy quản trị hiện đại không chỉ giúp doanh nghiệp tăng năng suất trước mắt, mà còn hình thành đội ngũ kế cận vững vàng trong tương lai.

Bài viết được đăng trên Đặc san Dệt May và Thời trang số tháng 3/2026. Chi tiết tại đây!

Ban Biên tập Cổng thông tin điện tử Vinatex trân trọng chuyển tới bạn đọc nội dung thư chúc mừng, đồng thời gửi lời chúc tốt đẹp nhất tới các nữ CBNV đang công tác tại Tập đoàn và trong toàn ngành dệt may. Chúc chị em phụ nữ ngành Dệt May Việt Nam luôn mạnh khỏe, hạnh phúc, tiếp tục gặt hái nhiều thành công và có một ngày 8/3 tràn đầy niềm vui.

Tại buổi gặp mặt đầu xuân, Lãnh đạo Tập đoàn đã báo cáo trước anh linh Tổ nghề và Chủ tịch Hồ Chí Minh những kết quả nổi bật trong năm 2025 – năm ghi nhận lợi nhuận cao nhất của Vinatex với 1.479 tỷ đồng, vượt qua mốc năm 2021 trong lịch sử. Trong bối cảnh thị trường dệt may thế giới còn nhiều biến động, Vinatex đã nỗ lực triển khai đồng bộ các giải pháp về thị trường, quản trị, tiết giảm chi phí và nâng cao năng suất lao động tổng hợp. Nhờ đó, các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hoàn thành và vượt kế hoạch, doanh thu và lợi nhuận được cải thiện, đời sống, thu nhập của người lao động tiếp tục được đảm bảo và từng bước nâng cao, trung bình đạt 11,7 triệu đồng/người/tháng.

Bước sang năm 2026, toàn hệ thống xác định tiếp tục đẩy mạnh tái cơ cấu, nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng, tăng cường chuyển đổi số, phát triển sản phẩm theo hướng xanh và bền vững, chủ động thích ứng với các yêu cầu mới của thị trường quốc tế với mục tiêu “tăng năng suất tổng hợp trên toàn hệ thống” nhằm xây dựng bản lề cho giai đoạn 2026 – 2030 tập trung vào phát triển chiều sâu trên cơ sở quy mô của hệ thống đang có.

Trong sổ lưu bút tại Nhà truyền thống ngành Dệt May Việt Nam, Chủ tịch HĐQT Lê Tiến Trường bày tỏ lòng tri ân sâu sắc đối với các thế hệ cán bộ, công nhân ngành Dệt May qua các thời kỳ; khẳng định quyết tâm của tập thể lãnh đạo và hơn 60.000 người lao động toàn Tập đoàn trong việc giữ vững truyền thống đoàn kết, sáng tạo, kỷ luật, nỗ lực hoàn thành các mục tiêu năm 2026, góp phần xây dựng ngành Dệt May Việt Nam phát triển bền vững, nâng cao vị thế trên thị trường khu vực và thế giới, vững bước tiến vào kỷ nguyên mới của đất nước.

Lễ dâng hương đầu xuân là hoạt động thường niên mang ý nghĩa chính trị, tinh thần sâu sắc, thể hiện đạo lý “uống nước nhớ nguồn”, văn hóa “đoàn kết – sẻ chia của các thế hệ người dệt may – ngành công nghiệp đầu tiên của cả nước. Đồng thời, đây cũng là hoạt động nhằm lan tỏa văn hóa Vinatex, tạo khí thế thi đua sôi nổi ngay từ những ngày đầu năm mới trong toàn hệ thống. Cũng trong dịp này, Lãnh đạo Tập đoàn cùng đoàn công tác đã tới chúc Tết, thăm, động viên CBNV-NLĐ một số doanh nghiệp khu vực miền Bắc: Công ty TNHH MTV Dệt kim Đông Xuân; Tổng Công ty May Hưng Yên – CTCP; Tổng Công ty CP Dệt May Nam Định; Nhà máy Sợi Vinatex Nam Định…

Cổng thông tin điện tử Vinatex sẽ tiếp tục cập nhật trong những bài viết tới.

PV

BỨC TRANH BẤT ĐỊNH GIỮA SƯƠNG MỜ THUẾ ĐỐI ỨNG

Bước sang năm 2026, ngành dệt may toàn cầu đối mặt với bức tranh bất định. Sự gia tăng các hàng rào kỹ thuật và thuế quan, đặc biệt là các chính sách thuế đối ứng mới từ Mỹ đang tạo ra những trở ngại đáng kể cho chuỗi cung ứng dệt may thế giới. Quá trình chuyển dịch chuỗi cung ứng và cạnh tranh diễn ra khốc liệt. Yêu cầu lao động chất lượng cao ngày một gắt gao. Cùng lúc, xu hướng tiêu dùng bền vững trở thành chuẩn mực, buộc các quốc gia xuất khẩu phải đáp ứng hàng loạt yêu cầu về truy xuất nguồn gốc, phát thải và lao động công bằng.

Ngành Dệt May Việt Nam Ä‘ang chịu tác Ä‘á»™ng trá»±c tiếp vá»›i ba thách thức: mất dần lợi thế thuế và chi phí, áp lá»±c tuân thủ các tiêu chuẩn má»›i, và làn sóng tiêu dùng xanh khắc nghiệt. Nguy cÆ¡ mất thị phần, suy giảm xuất khẩu và áp lá»±c lên việc làm trở nên hiện hữu. Đặc biệt, việc chÆ°a xác lập rõ ràng mức thuế đối ứng, khiến doanh nghiệp khó xây dá»±ng chiến lược trung – dài hạn.

Đây không chỉ là thách thức mang tính kỹ thuật, mà còn là sự thay đổi cấu trúc trong môi trường thương mại toàn cầu, đòi hỏi ngành dệt may phải nhanh chóng thích ứng. Trong tiến trình ấy, Công đoàn không thể đứng ngoài cuộc, mà phải trở thành một “nhịp đập” trong mô hình tăng trưởng mới.

MỤC TIÊU 2026-2030: CÔNG ĐOÀN TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trước những bối cảnh và thách thức đặt ra, giai đoạn 2026-2030 được coi là thời kỳ của đổi mới sáng tạo, đồng thời đánh dấu bước chuyển mình chiến lược từ mô hình tăng trưởng theo chiều rộng sang chiều sâu của ngành Dệt May Việt Nam. Đảng ủy- HĐQT- CQĐH Vinatex xác định mục tiêu trọng yếu trong năm 2026: Hiệu suất trên toàn hệ thống. Giữ ổn định quy mô, tăng năng suất và nâng cao giá trị gia tăng trên mỗi đơn vị lao động. Theo đó, năng suất lao động cần tăng ít nhất 12%, trong đó khoảng 8% đến từ đổi mới công nghệ, tự động hóa; 4% còn lại đến từ nâng cao chất lượng lao động, tinh gọn quy trình và nâng cao hiệu quả vận hành tại chỗ.

Để đạt mục tiêu đó, các DN thuộc hệ thống phải xử lý bài toán:

• Giữ chân NLĐ nòng cốt trong bối cảnh kinh doanh đầy biến Ä‘á»™ng;
• Nâng cấp kỹ năng cho lá»±c lượng hiện hữu để thích ứng vá»›i tá»± Ä‘á»™ng hóa, sản xuất tinh gọn và yêu cầu phát thải thấp;
• Dẫn dắt lá»±c lượng lao Ä‘á»™ng dịch chuyển sang các mắt xích tạo giá trị cao hÆ¡n nhÆ° lao Ä‘á»™ng kỹ thuật, thiết kế, phát triển sản phẩm, thÆ°Æ¡ng hiệu, thÆ°Æ¡ng mại Ä‘iện tá»­, quản trị chuá»—i cung ứng và logistics,…

Trong toàn bá»™ quá trình này, Công Ä‘oàn cần vượt lên trên vai trò “chăm lo đời sống” để trở thành má»™t lá»±c lượng quản trị chiến lược. Nếu mục tiêu của ngành là gia tăng năng suất và giá trị, thì NLĐ chính là trung tâm và Công Ä‘oàn cần phối hợp chặt chẽ vá»›i DN để xá»­ lý vấn đề cốt lõi: nhân lá»±c và hiệu quả. Để cải thiện vấn đề này, trọng tâm theo Ä‘uổi của Công Ä‘oàn Dệt May Việt Nam giai Ä‘oạn 2026-2030 được xác định trên bốn trục:

1. Tạo môi trường gắn kết, ổn định lao động, đặc biệt là nhân sự nòng cốt.
2. Đồng hành tháo gỡ bài toán năng suất, tham gia sâu vào quá trình phân tích, tổ chức và cải thiện hiệu quả lao động cùng DN.
3. Tham gia đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng đúng nhu cầu DN và yêu cầu của bối cảnh mới.
4. Đồng kiến thiết không gian lao động khuyến khích đổi mới sáng tạo, góp phần giữ chân lao động có trình độ, kỹ năng, từng bước chuyển dịch lực lượng lao động theo hướng chuyên sâu, hiện đại và linh hoạt hơn.

Công đoàn không chỉ là hậu phương giữ lao động mà phải là người đồng kiến tạo chất lượng nhân lực và hiệu quả, để ngành Dệt May Việt Nam xây dựng được lợi thế cạnh tranh không chỉ bằng giá, mà bằng năng suất, giá trị gia tăng, giá trị nhân văn trong sản xuất.

CÔNG ĐOÀN VƯƠN LÊN VAI TRÒ KIẾN TẠO

Kiến tạo trong cơ chế chính sách thúc đẩy phát triển DN

Công đoàn nhiệm kỳ mới phải chủ động phản biện, đóng góp chính sách, phối hợp với các bộ, ban, ngành và DN để:

• Tham gia xây dá»±ng, góp ý vào hệ thống chính sách, trong đó có chính sách thuế, thuế đối ứng và thÆ°Æ¡ng mại quốc tế, nhằm giảm bá»›t rủi ro pháp lý và chi phí tuân thủ cho DN xuất khẩu.
• Thúc đẩy các đề xuất há»— trợ DN trong bối cảnh thuế tăng cao, nhÆ° chính sách trợ vốn, các hoạt Ä‘á»™ng xúc tiến thÆ°Æ¡ng mại tìm kiếm thị trường thay thế, giảm lệ thuá»™c thị trường tập trung.
• Huy Ä‘á»™ng tiếng nói tập thể đề xuất giá»›i hạn tác Ä‘á»™ng tiêu cá»±c lên chuá»—i sản xuất – xuất khẩu của ngành, nhất là trong Ä‘iều kiện các mức thuế má»›i có thể làm giảm sức cạnh tranh và lợi nhuận.

Qua đó, Công đoàn không chỉ bảo vệ NLĐ mà còn góp phần tạo dựng môi trường kinh doanh thuận lợi hơn, mở rộng cơ hội cho DN phục hồi và tăng trưởng.

Tham gia quản lý, cùng DN tháo gỡ các vấn đề của sản xuất kinh doanh

Thứ nhất, Công Ä‘oàn tiếp tục bám sát định hÆ°á»›ng chỉ đạo của Đảng ủy Tập Ä‘oàn về “phát huy sức mạnh ná»™i sinh, há»™i tụ nguồn nhân lá»±c chất lượng cao, xây dá»±ng vị thế bền vững trong chuá»—i giá trị dệt may toàn cầu”, từ đó phát huy vai trò đồng hành cùng DN trong quản trị nguồn nhân lá»±c. Trong đó, việc giữ chân nhân sá»± không chỉ dừng lại ở phúc lợi, há»— trợ an sinh – mà phải được nâng lên thành chiến lược dài hạn, chuyển từ “phòng vệ” sang “chủ Ä‘á»™ng” vá»›i các giải pháp cụ thể nhÆ°:

• Phân loại nhóm lao Ä‘á»™ng nòng cốt để Æ°u tiên duy trì bằng các chính sách hợp lý; nhóm lao Ä‘á»™ng giản Ä‘Æ¡n để có phÆ°Æ¡ng án cải thiện, thúc đẩy;
• Đề xuất lá»™ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân gắn vá»›i chiến lược phát triển của DN, tạo Ä‘á»™ng lá»±c giữ chân bằng cÆ¡ há»™i phát triển;
• Tham gia xây dá»±ng bá»™ chỉ số “rủi ro biến Ä‘á»™ng nhân sự”, từ đó có giải pháp dá»± phòng trÆ°á»›c khi NLĐ rời Ä‘i;
• Mở rá»™ng các chính sách há»— trợ trong giai Ä‘oạn thấp Ä‘iểm (nếu có) nhÆ° chuyển đổi giờ làm thành giờ đào tạo thay vì cắt giảm giờ làm.
• Thúc đẩy đối thoại ná»™i bá»™ để cân bằng lợi ích giữa DN và NLĐ, đặc biệt trong bối cảnh Ä‘Æ¡n hàng biến Ä‘á»™ng, chi phí tăng cao, đảm bảo sản xuất ổn định đồng thời không đánh mất quyền lợi NLĐ.
• Củng cố quan hệ lao Ä‘á»™ng ổn định để DN yên tâm đầu tÆ° mở rá»™ng, đầu tÆ° chiều sâu, phát triển sáng tạo trong sản xuất kinh doanh.

Thứ hai, Công Ä‘oàn chủ Ä‘á»™ng cùng DN tháo gỡ bài toán về năng suất để bÆ°á»›c vào giai Ä‘oạn tăng trưởng bằng chiều sâu trong bối cảnh ngành không còn dÆ° địa tăng trưởng theo chiều rá»™ng. Cùng vá»›i DN, Công Ä‘oàn cần tham gia trá»±c tiếp vào quá trình phân tích – cải thiện – tổ chức lại năng lá»±c sản xuất. Các định hÆ°á»›ng hành Ä‘á»™ng cụ thể gồm:

• Bồi dưỡng Ä‘á»™i ngÅ© cán bá»™ công Ä‘oàn hiểu năng suất và ngôn ngữ quản trị, biết đọc chỉ số, phân tích dữ liệu và đánh giá thá»±c tế sản xuất;
• Thiết lập các cÆ¡ chế trao đổi định kỳ vá»›i người sá»­ dụng lao Ä‘á»™ng, các phòng ban sản xuất, bá»™ phận nhân sá»± để nắm bắt các Ä‘iểm nghẽn về năng suất, phân tích nguyên nhân, ghi nhận giải pháp tại chá»—;
• Đồng hành thiết kế giải pháp cải thiện năng suất thông qua: Góp ý các mô hình khoán linh hoạt; đề xuất các phÆ°Æ¡ng án bố trí lao Ä‘á»™ng phù hợp; xây dá»±ng chÆ°Æ¡ng trình đào tạo kỹ năng gắn vá»›i cải tiến hiệu suất; tổ chức thi Ä‘ua cải tiến năng suất có chỉ số cụ thể, tránh hình thức,…

Kiến tạo nguồn lá»±c – tiến bÆ°á»›c vào ká»· nguyên má»›i

Trong ká»· nguyên chuyển đổi số, quyền lợi NLĐ không còn là Ä‘iều có thể Ä‘i “xin”, mà phải được xây dá»±ng trên nền tảng đóng góp thá»±c chất thông qua tri thức và kỹ năng. Chính vì vậy, trang bị “vÅ© khí” tri thức cho NLĐ là cách bảo vệ căn cÆ¡ và nhân văn nhất mà tổ chức Công Ä‘oàn tiếp tục theo Ä‘uổi. Không chỉ dừng lại ở há»— trợ theo nhu cầu, mà còn phải đáp ứng xu hÆ°á»›ng thông qua thiết kế hệ sinh thái học tập và phát triển trong DN:

• Triển khai các chÆ°Æ¡ng trình tÆ° vấn và há»— trợ phát triển kỹ năng nghề cho NLĐ, góp phần nâng cao năng suất và chuẩn bị lá»±c lượng cho các mô hình sản xuất hiện đại.
• Phối hợp cùng DN xây dá»±ng bá»™ tiêu chuẩn kỹ năng nghề và lá»™ trình phát triển năng lá»±c cho từng vị trí – đặc biệt trong các lÄ©nh vá»±c Ä‘ang có xu hÆ°á»›ng mở rá»™ng nhÆ° thiết kế, logistics, quản trị số, tá»± Ä‘á»™ng hóa;
• Phát triển hệ sinh thái học tập mở, thông qua kết nối các DN, trường nghề, viện nghiên cứu,… hình thành mạng lÆ°á»›i học tập cùng xây dá»±ng và chia sẻ chÆ°Æ¡ng trình, tài nguyên;
• Gắn học tập vá»›i Ä‘á»™ng lá»±c phát triển, thông qua cÆ¡ chế ghi nhận thành tích, lá»™ trình thăng tiến và sá»± công nhận từ tổ chức Công Ä‘oàn và DN.

Tuy nhiên, để NLĐ có thể “dám nghÄ© – dám làm – dám thử”, cần má»™t hệ thống quản trị mở thông qua:

• Xây dá»±ng văn hóa làm việc chuyên nghiệp, ká»· cÆ°Æ¡ng, ká»· luật gắn vá»›i môi trường giao tiếp cởi mở, nÆ¡i NLĐ được khuyến khích trình bày đề xuất ý tưởng, sáng kiến cải tiến, tá»± do bày tỏ quan Ä‘iểm về chế Ä‘á»™, quy trình,…
• Thiết kế môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo về cả không gian vật lý và quy định hành chính, ví dụ nhÆ° các mô hình tổ Ä‘á»™i làm việc tá»± chủ, thời gian làm việc linh hoạt, không gian làm việc sáng tạo,…
• Thi Ä‘ua phát huy sáng kiến thiết thá»±c, có chiều sâu, có mục tiêu cụ thể gắn vá»›i chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, KPIs của doanh nghiệp; nhân rá»™ng sáng kiến có giá trị má»™t cách phù hợp, bài bản.
• Gắn kết NLĐ vá»›i mục tiêu chiến lược của DN, vá»›i những thời cÆ¡ và thách thức DN Ä‘ang phải đối mặt để NLĐ hiểu rõ vai trò của mình trong sá»± phát triển chung, sẵn sàng chia sẻ rủi ro vá»›i hệ thống.

Năm 2026 mở ra giữa làn sương mờ của bất định và thử thách, nhưng chính trong làn sương ấy, ánh sáng của sự chủ động, của tinh thần đổi mới, niềm tin vào tổ chức Công đoàn và NLĐ càng được khơi dậy mạnh mẽ. Không chỉ giới hạn trong vai trò đại diện hay bảo vệ, Công đoàn Dệt May Việt Nam đang tiến lên như một đối tác chiến lược, một lực đẩy phát triển, cùng DN thắp lên ngọn lửa của lòng nhiệt thành, của tri thức, của chiến lược và tầm nhìn dài hạn hướng tới tương lai bền vững, để cùng đội ngũ lao động phát huy tinh thần yêu nghề mến nghiệp, nỗ lực sáng tạo, chủ động thích ứng, vững bước trên hành trình mới.